正确处理好领导与管理的关系，做强、做大企业

                 燕京金川公司  王玉宝

领导与管理有着密切的联系，同时又有明显的区别，而且随着社会化程度的提高，二者的区别更加突出。正确处理好领导与管理的关系，对做强、做大企业具有极其重要的意义。

领导与管理具有高度的互补性、相容性和复合性。首先，在一个组织中，领导活动的目标只有通过有效的管理才能实现，而管理也只有在正确的领导之下才能产生效益。其次，一个组织的负责人常常是双重身份，既从事领导工作也承担管理工作，对上级他以管理者的角色出现，对下级他以领导者的角色出现。领导与管理作为两种活动，它们的任务、职能、胆略、眼光以及处事、待人的风格都是不同的。领导具有务虚性，注重目标和方向；管理具有务实性，注重贯彻和落实。领导具有全局性，注重整个组织和社会的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某项工作的利益。领导具有超脱性，不管具体事务；管理具有操作性，必须事无巨细。领导具有战略性，注重组织长期和宏观的目标；管理具有战术性，注重短期内的和具体的任务的完成。当某一个层面的负责人该以领导的身份出现时，他就必须学会高瞻远瞩、引航导向、宣传动员，以全局的眼光观察和处理各种问题；当他该以管理者的身份出现时，他就必须学会脚踏实地、按部就班、周密细致，一步一个脚印地做事。否则如果一个领导者如果不能始终清醒地知道自己该做什么，那他可能是该做的事他没有做、不去做，不该由他做的事情，他却乐此不疲，结果是什么工作都没有做好，自然这样的领导也当不好领导。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰?科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系。

    具体地说领导通常关注意义和价值、关注所要达到的目标是否正确，关注人的尊严、潜能、激励和发展，通过调动部属的热情和积极性，激发其潜在的需求、价值观和情感，以实现组织的目标；管理则侧重技术和手段，注重过程和方法，管理的对象主要是事，虽也包括人但多是物、财、信息及管理系统，通过制定各种规章制度来保证管理对象的正常运转。领导的职责不是维持现状而是推进组织变革；管理者则更加强调维持秩序，因而更习惯于限制，格守长期形成的管理规则，因为“无规矩不成方圆，不积跬步无以致千里”。领导者是决策者，管理者是执行者，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使企业更好地发展。领导者强调“有机的情感逻辑”，管理者强调“机械的效率逻辑”。领导者工作较为随意，灵活性强，工作与领导者个性有很大关系；管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。管理者偏重于运用职位权力，领导者偏重于运用个人权力。领导者是问题的提出者，管理者是问题的解决者，管理不需要天才也不需要英雄主义，但是要有坚持不懈、持之以恒、勤奋工作的思想品质，有分析能力和忍耐力。

领导者应该洞悉管理的要义：管理就是通过别人的工作，来达到自己的目的。真正的企业家应该着力打造一支管理团队，仅仅靠一个人去做管理，企业永远是做不大的。小成功可以靠个人，大成功一定靠团队。大家都想把企业做大，关键是自己具备不具备做大的结构，即只有“地基”支持才能做大。“工欲善其事，必先利其器”。要实现企业的战略目标，必先从管理体制和机制入手，构建与企业发展水平相适应的经营管理体系，这是提升企业决策力、执行力和控制力的基础，也是企业做大做强的长久之道。“短命”的中国企业，在与有着近百年历史的跨国企业的竞争中，往往由于经营管理体系的不完善，而左支右绌，顾此失彼地败下阵来。企业制度的不健全，带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性。管理方式是一个企业解决内部矛盾与业务沟通的关键，因此要时刻奉行我们的企业方针，“管理是企业永恒的主题”。刚刚发生过的“企业倒闭潮”再一次证明，企业内部管理和企业文化建设才是企业可持续发展的内因所在，规范运作、规矩做事是企业的根本。再者一个领导人的职业生涯是有限的，只有靠无限优化的管理“规则”或“模式”才能成就真正的“百年老店”，也才能铸就辉煌的“世界五百强”，真正经得起“金融风暴”的洗礼和“海啸”的袭击。

从一个亏损147万元的小企业成长起来的世界巨人“海尔”，依它的“OEC”、“市场链”到“人单合一双赢”的《海尔兵法》，创造了国人一种本土化的管理模式。“十年铸一剑”，铸就了海尔的卓越，让“中国制造”扬眉吐气在世界“七大洲”，成为真正的世界航母，也让海尔人都“成为能者”，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，使人性得到充分释放……一个企业做大容易，但做大了，你有效地去掌控好它，使之健康、可持续发展，才是最不容易的。有多少像“三珠”、“托普”、“巨人”等“大企业”随着领导者的落马，而使企业大厦瞬间倾覆，就是由于缺乏一套靠集体智慧缔造出来的“管理模式”，并以此武装起来的整个团队，从而迸射出无穷的智慧和力量，这也是一个企业的真正灵魂， 也是企业的核心竞争力所在。 中国企业的“死穴”就在管理。管理不可或缺，管理之道经纬万端，领导无形，管理有道。一个企业要将这种“灵魂”融就为一种文化，才能达到一种“众志成城”、“所向披靡”的空前境界。“铁打的营盘流水的兵”，肯德基是家大型企业，很多人骂它垃圾食品，可为什么人家做得那么大？是因为他们有做大的“基因结构”，使企业做到最高境界——“生产人”，因为任何高级产品也是人制造出来的。任何企业经营到最高境界，其本质就是一家“培训公司”，为自己公司的发展源源不断“生产”所需要的人。也正如松下幸之助在八十年代的那句话“即使你毁掉我的整个企业，只要有员工在，一个新的松下就会马上再铸就”，而不是推崇什么“个人英雄主义”。上世纪八十年代是生产产品的时代，九十年代是卖产品的时代，二十一世纪是生产人的时代。一个企业如果对人的依赖越高，则死得就越快。高明的领导者领导员工的思维；不高明的领导者，看管员工的行为。一位企业家曾总结出企业做强做大的秘诀：让一流的人才提供一流的思想，设计一流的产品，制造一流的工具，交给四流的人去干，干出二流的活，给四流人开三流的工资。

总之，一名合格的管理者必须掌握管理的四大职能：计划、组织、协调、控制。中国的企业要想提升管理水平，必须从基础管理抓起，自上而下抓管理，通过抓管理的本质，合理地授权，树立企业的科学发展观，各级管理者做自己该做的事，让企业老板和高管们才能真正地解放出来，变经验管理为科学管理，变粗放管理为精细管理，变命令管理为制度管理，变“人治”为“法治”，循序渐进地把企业做强、做大，在市场的风雨中立于不败之地。面对越来越惨烈的国内外市场竞争环境，中国企业家应该切实摒弃“红顶商人”意识，把精力放在提升企业经营管理水平上，唯此才能真正立足于二十一世纪社会和商业的潮头。