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孙平:【原创】用人技能:胜任力的信任值!
2016-01-20 53704

信任员工,可以充分激发他们的创造潜力,甚至能够为公司带来不菲的价值。信任就是力量,员工在得到信任后便会产生荣誉感、增强责任心,而且,信任往往是相互的。在信任的基础上,特别是当领导所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时,员工工作起来会更有干劲。

如果你对员工是信任的,就要让他们知道。有两种方法可以表明你的信任,让你的手下更舒适、更充满自信地工作。一种是用语言表达出你的信任,只需要平实地告诉对方即可,无须过分地修饰。用“甜言蜜语”往往只会适得其反,削弱本来应有的效果。

另一种方法就是让员工担任某一职位、承担某一责任、授权给他们做某事。这样你对他的信任就不言自明,这些接受了重要任务的员工感觉会很好,因为只有对可信任的员工,公司才会赋予这种任务。

你的信任需要适时地表达出来,让你的员工体会并且相信,这样才能保证你的信任足以带动员工的热情,这样才能使他们积极地投入工作,努力为你打拼。“盲目信任”是愚蠢的,深入了解才是明智的,这就对领导者提出了更加严格的要求。
   每个人都有被重视、被信任的渴望,企业敢不敢于放手用人,给员工一个施展才华的舞台与机会,是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时,不少离职的核心员工都反映,领导不信任人,不肯放权,不给发挥的余地,无论什么情况下犯的错误都推给员工,这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言,给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
  核心员工大多具有更强的自主性,他们不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识,被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情,发挥更大的主动性。在知识经济时代,企业的核心员工往往比管理者更加专业,对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工,相信他们,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
  相信别人这个道理是显而易见的,我们可以怀疑某个人的能力,但不能怀疑所有人的能力。 

大多时候,大多数管理者都相信自己,对他人不放心,经常干涉员工的工作,这恐怕是管理者的通病,对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是,这样在企业中往往会形成一个怪圈:领导不信任员工,一遇到紧张阶段或者棘手的问题,就想自己插手,变得独断专行。而员工就会被束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,有主动性和创造性的核心员工即使不离开,这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了,企业就会丧失生机和活力。
  在GE前CEO韦尔奇上任的时候,GE这个巨大的组织就面临着这样的问题,庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出:“领导管得少,才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛,并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外,在这方面值得一提的还有微软公司。
  许多公司常发生下列情况,当搬到一幢新的大楼时,为了安全起见,公司要求每个人佩戴徽章,有一天,员工在布告栏里看到一大堆规定,公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯,难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例,就可以使最笨的人也不会犯错,同时使所有人都有所遵循,类似于这样的事情屡见不鲜。
  但盖茨从来不这样做,而是把繁事简化,因为他认为自己的员工都很聪明,应该信任员工,让员工自行决策,如果员工不守法,它会单独处理这个员工,而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定,因此他们的决策非常迅速,但每当他们要提出一项建议时,也必须提出适合的替代方案,并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力,如果事先都将可能的状况和问题考虑过了,当原方案失败时,就可以立即采用替代方案,不会措手不及。
  微软从不规定研究人员的研究期限,只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的,因为都是一些未知的东西,但开发必须有期限,这是研究与开发最根本的区别。但是,如果我花了两年时间还没有研究出结果,我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目,我往往会放弃它。”
  微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司,得到了相当宽松的工作环境。之后,除了盖茨有时向他请教一些问题外,几乎没有别人来打扰他。巴特说:“微软也不给我派什么任务,也不规定研究的期限,我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时,盖茨来问我一些很难解答的问题,比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答,而要在一两个月之后才能答复,因为我要整理一下材料和思路。”在这种充分的信任下,巴特既不需要从事繁重的产品开发工作,也不需要从事繁琐的行政管理工作,只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里,即使几个月、一两年都没有研究成果,他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下,谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下,围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。
  然而这种信任换来的并非是员工的碌碌无为,因为员工们有了足够的空间和自由去发展自己的才能,追求自己的梦想,其成效反而更大。以巴特为例,在加入微软的最初四年,他就研究出六项重大成果,其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。
  由此可见,信任员工,可以充分激发他们的创造潜力,甚至能够为公司带来不菲的价值。对于大多数的管理者而言,信任员工就需要作一些具体的调整:

(1)信任能使人处于相互包容、互相帮助的氛围中,易于形成团队精神以及积极热情的情感。

(2)信任能使每个人都感受到自己对他人的价值和他人对自己的意义,满足个人的精神需求。

(3)信任能有效地提高合作水平及和谐程度,促进工作的顺利开展。尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量,但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如,没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性,企业尤如处在一个随时都可能爆发的火山口上。

人,最重要的不是他是什么,而是你把他当作什么。你给他多少信任,他就会回报你多少,问题的关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认知、你的习惯形成了你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人,最终是孤独、孤立和失望的。

失去了信任,管理就成了无源之水、无本之木。没有哪一个领导人希望员工背叛公司,但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心,这“真心”就是领导人对员工的信任。信任你的团队,信任你的员工,是领导成功的第一步。

当然,给人以信任,不是无原则的不管不问,信任不是放任,有问题不能视而不见,不能盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法,授权不等于放权,放权不等于弃权,对问题必须敏锐地去发现、去防范、要善于去寻找问题,再把问题消灭在萌芽阶段。千万不要被人看成是好欺骗,好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”不是包容,是纵容、是无能、也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什么都是问题,好像什么人都值得怀疑;看不到问题,什么都随他去,更不行。要敢于看到问题,并准确判断其本质,然后,恰到好处地予以扭转和斧正,多一些理解,再多一些信任,才能取得好的效果。

信任他人,不仅能有效地激励人,更重要的是能塑造人,在人与人相互信任的氛围中,彼此无忧无虑,无牵无挂,思维空前放松与活跃,可以尽情发挥自己的聪明才智,在这样的境界里,人性本能驱使自己要维护这方相互信任的净土,在每一个不光明的念头出现时,人们都会自觉抵制。这种境界是物资激励无法达到的。要承认,物资收入是重要的,但不是最重要的。

为挖掘员工的潜力,最大限度地发挥其积极性与主观能动性,领导者通常采取的较为普遍的方式是根据绩效,给员工以相应的工资、奖金、晋升、培训、福利等,以此来唤起他们的工作热情和创新精神。的确,高工资、高奖金、晋升和培训机会、优厚的福利固然是一副有效激励员工的灵丹妙药。但是,这同时也给企业带来了较高的成本。

那么高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利是激励的惟一手段吗?是否还有别的有效的激励途径与手段?有,在管理学家看来,那就是包容与信任!其实,最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励便来自于包容与信任。

激励的目的是在追求利润最大化的基础上,建立一个具有凝聚力的团队,吸引并留住优秀的人才。但包容与信任这一激励手段,为什么往往被许多领导所忽视?这种现象值得我们深思。其实,高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等手段只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人们最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新还是包容与信任,这是不应该被冷落更不能放弃的最好的绿色激励。

信任需要智慧,信任需要胸怀,信任需要勇气,信任更需要执著。


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