问题：

现在我们的企业做大了，公司要求渠道下沉， 设立县级市场代理。但我们之前开发的老客户 都是以地级市为主，他的范围包含了我们需要 开发的地区。老客户也在这些区域，产品也在 销售，但非常有限。 现在我们要去开发新客户，在和老客户的沟通 就存在了一定的问题。老客户不肯放弃该区 域，我们也想过很多方法去沟通，如开发客户 的销量给予老客户相应的扣点，新开发客户的 销量算在老客户的总销量内等，但效果也不是 很好。

有没有更好的方法去和老客户沟通，让他从心 理上同意我们去开发新客户呢？

 这个问题，相信很多快消 品营销人员都会遭遇到，渠道下沉，精细化运 作，也是上了规模的企业不得不做的工作，否 则，仅凭地级经销商的力量，市场难免会做的 粗放，所以，渠道扁平化以及营销重心下沉， 是企业应对市场竞争的必然趋势。 如何解决地级经销商不配合的问题呢，我 想可以从以下几个方面入手： 1.销量算入经销商，但要给予足够力度的提 成。虽然这家公司对老客户，也给予了一定的 扣点，但要检讨，力度是否够，能否吊起客户 的胃口。 经销商的本性是逐利，在公司利润空间允许的 情况下，采取以牺牲一时利益，换取长远的市 场大增长，笔者认为是合适的，这其实也是一 种有效的过渡或缓冲。 2.老产品仍然交给老经销商运作，但企业可以 用新产品开发县级客户。当然，营销人员可以 先跟老客户打个招呼，避免“先斩后奏”，让客 户感到没面子。 同时告诉新客户，市场已有一定的品牌基础， 可以大胆运作。这样在产品上不冲突，可以在 一定程度上缓解厂商直面冲突的矛盾，企业操 作目的也会逐渐达到。 3.也可以通过考核老经销商、县级分销商开发 数、销量、占有率、产品结构调整、终端网点 开发及其覆盖率等方面，如合格，市场销量上 升，可以继续按照地级代理模式。毕竟，无论 哪种渠道模式，其最终的目的，都是提高销量 和市场占有率。 “一企两制甚至三制”，都是可以探索与尝试 的。但是，营销重心一定要下沉，要管控维护 到核心分销商及其终端商。 当然，对于考核不合格，县级市场销量有限， 以及顽固不化的老经销商，就可以采取强制取 消地级代理，只让其负责所在地级市场，县级 市场另行开发。 4.原有的渠道，也可继续交给该经销商，但对 于对方没有开辟的渠道，比如现代渠道，餐饮 渠道、学校渠道、其他团购渠道等，可以通过 设立专门的县级经销商进行运作，一步步改变 被动局面。 在对经销商的整合过程中，不可能让所有的经 销商都满意。必须要淘汰不合格，跟不上形势 的经销商，添加有活力的新型经销商，才能让 一个市场销售步入精细化运作的轨道。（摘）