黄德华点评：保险公司新任经理重用能干下属的案例 肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给肖子虎的很多事情，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。当领导询问肖子虎团队建设情况时，他满脸委屈地说，我把工作都安排下去了，但这些人就是完成不了。而至于为什么完成不了，肖子虎也说不出原因。 讨论问题： 1， 肖子虎重用了两个能干的下属，为什么销售团队依然没有完成销售指标？ 2， 假设您是肖子虎的上司，您会如何管理肖子虎？ 黄德华老师点评： 第一个问题：销售团队没有完成销售指标主要是肖子虎错位角色，错位看待组长。主要表现在： 1， 肖子虎定位不明确。肖子虎在案例扮演的角色实际上是影子经理或传递经理，用电脑与传真就可以代替他的工作。肖子虎上任后，不是销售员，而是管理者，职责是带兵作战，带领一个排的兵去作战，并对作战结果负全责。 2， 肖子虎不会管兵却想管将。肖子虎没有管理销售员的经验，却扮演管理“销售官”的角色。更为要命的是对两位组长（销售官）采取的是放羊式管理！为什么会采取放羊式管理，根本原因是肖子虎没有带兵的能力，害怕带兵。为什么肖子虎要管将？原因很复杂，也许肖子虎太抬举了两位能干下属的管理才能，也许肖子虎想借执行不好而把两位能干下属干掉。案例中肖子虎把两位组长当作懂管理的“销售官”，不教方法，也不问过程，只是把不好的结果推卸给他们。不会管兵却想管“将”，而管“将”的方式方法极为不科学，被上级考核自己业绩时把责任推卸给“将”（即两位组长）。这种情况下，谁会卖力地提高销售额？ 3， 肖子虎没有融入到销售团队成员中。肖子虎不与其他销售团队成员直接接触，通过“组长”来遥控销售团队，因此销售团队缺乏凝聚者与领导者。两位“组长”一般情况不是公司的管理层，至多是团队的协调者，他们不对整个团队的业绩负责，他们只对自己的销售任务负责。两位能干的下属应该各自把自己的销售业绩做得更好，争取成为销售业绩的Top-sale,成为12部乃至整个销售部的标杆，通过肖子虎创造机会把成功经验在整个团队中分享与复制，并通过肖子虎委派适当去带教业绩不好的销售员。而案例中却恰恰是肖子虎对销售组长确是不闻不问，把销售组长当成帮助他管理团队的成熟管理者。 第二个问题：肖子虎是从Top-sale提拔上来的，说明他有自我管理的能力，但是没有人员管理的管理，更没有团队管理的能力。因此，黄德华作为他的上司，会从三个方面入手： 首先，帮助肖子虎明确定位。明确地告诉肖子虎，销售经理不是传话筒，不是影子队长，必须躬自入局，去训练每个销售员的电话销售技能，引导每个销售员的心态保持积极状态，成为团队的凝聚者与领导者。 其次，训练他带兵的能力，学会一对一的管理。 第三，训练他带队的能力，学会团队管理。在第一年与第二年，不会同意肖子虎设立组长岗位，那怕是名义的组长也不会同意。没有带兵的经历，怎么可以去带领将？ 黄德华：知名管理学家、高级培训师、高级咨询师、浙江大学EMBA优秀学员、浙江大学EMBA优秀毕业生、中国销售队伍研究专家、中国创业搭档研究专家、中国继任管理研究专家、中国领导力风格研究专家、国际劳工组织KAB创业教育培训讲师、浙江大学等数家高校MBA兼职教授。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象、卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK技术引进销售队伍管理、创业搭档、接班人管理、领导力等领域的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历；拥有一流大学的教育背景，先后毕业于武汉大学、清华大学与浙江大学，1997年曾经在哈佛大学接受过DISC技术训练（即领导力训练）。目前在《销售与市场》、《人力资源》、《商界评论》等杂志发表论文60多篇，培训行业主要有：医药、生物、保健品、化工、IT、互联网、电子器材、纺织、建材、汽车、园林种苗、机械设备、烟草、培训、银行、政府等。在搜狐的博客为：黄德华-管理学家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com