C-目标必达-基于OKR的行动学习与绩效改进（3天-new）

课程前言

OKR（目标与关键结果法）作为一种先进的目标管理工具，近年来在全球范围内，尤其是在中国科技和互联网行业，引发了广泛的学习和实践热潮。其火爆程度主要体现在以下几个方面：头部企业引领风潮：谷歌、字节跳动、百度、知乎、美团、华为等众多行业巨头都已引入并深度应用OKR管理体系，这些企业的成功实践为OKR树立了强大的标杆效应，吸引了大量企业和个人争相学习。OKR=Objectives（目标）+Key Results（关键结果）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标（Objectives）是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的描述。主要回答“我们想做什么”的问题。关键结果(Key Results简称KR):用来衡量目标是否达成，主要回答“我应该怎么做”的问题。

众所周知OKR能够帮助我们将难以衡量产出的工作变为更加清晰明确的工作目标，OKR能够帮助我们更快更好地适应复杂多变的是时代环境。OKR可以让快速聚焦，上下同欲；打破团队壁垒，促进团队协作；事后复盘，在失败中获取成长。

本课程将结合高端实战管理培训专家刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行,OKR制定与执行体系建设综合管理经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到OKR执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升管理干部改善OKR目标，达成组织绩效。

本课程核心理念：不脱离业务空谈理论，而是将学员的真实业务挑战作为课堂课题，在实践OKR的过程中学习OKR，并产出可量化的业务成果。

课程适应性

1. 适应公司已完成战略解码，如没完成可以上刘熙老师战略解码2-8天项目。

2. 适应公司已推行OKR管理

3. 适应在推行OKR过程遇到相关问题

4. 适应希望OKR更完善改善绩效，想不断改进，不断增长。

课程目标：

1. 了解战略解码的内涵与逻辑（战略目标与战略规划的关系），理解自身在战略实践中的定位和职责，掌握战略解码到okr的逻辑框架。

2. 核心理念导入：从“任务执行”到“使命驱动”，深刻解读OKR与KPI的本质区别，厘清目标（O） 与关键结果（KR） 的逻辑关系。重点阐述如何将企业战略或部门难题，转化为能激发团队共鸣的挑战性目标。

3. OKR对齐与解码：将挑战转化为可衡量的作战地图，带领学员将选定的“课题”转化为标准的OKR格式。重点是目标（O）的鼓舞人心与关键结果（KR）的严格量化，并确保与上级或平行组织的OKR实现纵向对齐与横向协同。

4. 课题定义：锚定一个真实、迫切的业务挑战，引导学员（小组）提出当前工作中一个具体的、重要的、且尚未解决的业务问题作为“行动学习课题”。例如：“如何在90天内，改善毛利率，现金流、库存。

5. 根因分析与创新方案：在约束下寻找杠杆解，运用“五问法”、用户旅程图等工具，对阻碍目标达成的根本原因进行诊断。基于洞察，通过头脑风暴、对标学习等方法，设计出具体、创新、且与KR直接对应的行动计划。

6. 周期性复盘与迭代：建立敏捷节奏，教授周例会（Check-in）和季度复盘（Retrospective）的标准流程。重点训练学员如何基于数据回顾进度、识别障碍、调整行动计划，培养“制定-执行-复盘-调整”的敏捷工作节奏。

7. 数据思维培养：用数据说话，而非感觉，强调KR必须可测量。指导学员为每个KR确定领先性指标与滞后性指标，并建立简单的数据看板。让每一次复盘都基于客观事实，而非主观汇报。

8. 教练式引导与同伴学习，讲师角色从“教授者”转为“引导教练”。课程中大量安排小组研讨、相互挑战与提问。利用“行动学习研讨会”的形式，让小组成员互为镜子与智囊，激发集体智慧。

9. 变革阻力与心态管理，专门探讨推行OKR与变革中常见的组织与个人阻力（如害怕失败、依赖指令）。学习如何管理预期、庆祝微小胜利，培养“聚焦、勇气、承诺”的OKR核心心态。

10. 成果交付与终局汇报，课程尾声，要求每个小组进行结业汇报。汇报内容不仅包括OKR的完成度数据，更要复盘学习旅程、关键决策、失败教训以及对业务的新认知。

11. 固化与推广：设计个人与组织的持续实践方案，引导每位学员制定《个人OKR实践承诺书》，并为团队设计下一个周期的OKR推行计划。确保课程所学能内化为组织习惯，实现从“项目”到“流程”的转变。

讲师风格：

◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。

独特价值：

◈ 形成了一个“学习-实践-解决-固化” 的完整闭环：

◈ 对组织：不仅培训了方法，更在过程中直接攻坚了真实业务难题，投资回报直观。

◈ 对个人：学员获得的是“带着一套方法（OKR）和解决一个问题的经验（行动学习） ”离开，而非纯粹的知识。

学员对象：

◈ 中高层管理

工作坊式输出

序号 具体输出内容清单训练  课程名称  时间

1 “目标(O)健康度检查单”

2 行动学习课题定义-主题确认

3 原因分析图，对策分析图

4 解决方案假设卡片

5 复盘操作卡

6 KR数据追踪看板

7 行动学习研讨角色卡，及操作手册

8 经典叙事工具-情境-行动-结果-学习（S.A.R.L）

9 OKR固化及推广

备注：本项目也可以作为年度咨询，每月循环进行即可OKR改善与复盘会。

行动学习项目： （3天18小时）AM9:00-12:00;PM13:30-16:30

序号  内容安排  训练课程名称 时间 时间

1 核心理念导入-从“任务执行”到“使命驱动”

第一天

目标对齐与关键结果设定

2 OKR对齐与解码-绘制作战地图

3 课题定义-锚定真实业务挑战

4 根因分析与创新方案

第二天

周复盘与进度跟踪

5 周期性复盘与迭代

6 数据思维培养

7 教练式引导与同伴学习

第三天

结果呈现与持续改善

8 变革阻力与心态管理

9 成果交付与终局汇报

10 固化与推广-设计持续实践方案

单元内容：

第一单元：核心理念导入-从“任务执行”到“使命驱动”

1) 从战略到OKR执行的逻辑

◈ 战略意图-公司对持续发展的基本设想

◈ 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

◈ 战略焦点-因应环境的有效举措

◈ 描述战略-战略澄清-战略地图形成

◈ 衡量战略-指标与重点-OKR

◈ 功能战略-部门职责与价值链-结构型OKR

◈ 管理战略-责任分解

2) OKR作用及流程

◈ OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度；

◈ 目标设定需要自上而下进行，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

◈ 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估；

◈ 该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通；

◈ 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。

3) OKR的本质及其与KPI的差异

4) 陈述一个合格“目标(O)”的激励性特征

5) VUCA时代对组织敏捷性的要求

6) OKR的定义、历史与核心精神（聚焦、协同、追踪、延展）；

7) 糟糕的O vs 优秀的O

◈ 如何设置有效目标

◈ 设置OKR的基本原则

8) 学员工具模板：【工具】“目标(O)健康度检查单”

第二单元：OKR对齐与解码-绘制作战地图

1) 导入实施OKR的前期准备

1. 上级OKR与下级OKR的关系

2. 实施OKR的四个基本步骤

◈ 设定明确目标

◈ 针对每个目标设定其KR(关键结果)

◈ 推进执行(从关键结果到“行动计划“)

◈ OKR回顾，与绩效评估

2) O与KR的因果关系；

3) 如何设置量化的、有挑战的KR

4) OKR对齐的三种模式（瀑布式、自下而上、向日葵式）；联结（Connect）以确保协同。

9) 学员工具模板：【模板】“OKR对齐关系图”：一个可视化模板，帮助学员画出自己团队的O如何支撑上级的O，以及需要哪些兄弟团队的KR作为输入，直观呈现协同网络。

第三单元：课题定义-锚定真实业务挑战

1) 明确课题

◈ “课题筛选矩阵”，从众多问题中识别出高价值、可行性的行动学习课题。：以“潜在业务价值”为纵轴，“小组可控/影响程度”为横轴，形成四个象限。

◈ 评估原则：优先选择“高价值-高可控”的“明星课题”；谨慎评估“高价值-低可控”的“挑战课题”。

2) 错误定义课题的常见陷阱

◈ 范围过大或过小：“如何提升公司业绩” vs. “如何优化A表格的填写流程”

◈ 解决方案预设：“如何通过上线CRM系统提升客户满意度”

◈ 归因外部化：“如何让其他部门更配合我们的工作”

3) 行动学习课题的四个标准

◈ （真实性、重要性、紧迫性、可干预性）；

4) 课题的常见类型（增长类、效率类、创新类）

5) 如何撰写清晰的课题陈述

◈ “如何（动词+对象）以达到（量化或质化的目标/结果）？”

◈ 将“客户服务问题多”转化为“如何将现有客户的月度投诉率降低15%？”

10) 工具：【行动学习课题定义画布】

◈ 课题名称：陈述公式，确保简洁有力。

◈ [背景与痛点：用事实和数据描述现状，阐明“为什么这是个问题”。

◈ [期望的理想状态：描绘问题解决后的美好图景，作为目标导向。

◈ [成功解决后的核心价值]：明确对业务、客户、团队的具体价值（与“重要性”挂钩）。

◈ [主要干系人：列出受影响、需支持或需沟通的内外部关键人员。

◈ [可用资源与约束：盘点已知的预算、人力、时间、权限等边界条件。

◈ 任务布置：各小组在课后使用画布，对选定的“旗舰课题”进行细化定义，并在下次课前提交。

◈ 总结强调：重申“好课题”的四大标准，强调精准定义是后续分析、创新与落地的基础。

第四单元： 根因分析与创新方案

1) 从症状到病因，从想法到假设

◈ 为何跳过根因分析是方案失败的起点

◈ 治标不治本”的代价

◈ 解决方案演进：从直觉猜测到科学假设

◈ 行动学习方式：“我们有一个基于根因的解决方案假设，需要设计一个低成本实验去验证它。”

2) 系统化根因分析

1. 深度追问法：5Why分析-实战演练：“5Why深潜”工作坊

◈ 核心原则：像孩子一样连续追问，直至触及流程或系统的根本性失效点

◈ 关键技巧：基于事实而非臆测；追问方向可随答案分流（多分支挖掘）

2. 结构化归因法：鱼骨图（因果图）

◈ 工具价值：将可能的原因归类，避免遗漏，激发团队系统性思考

◈ 经典维度（6M）

◈ 业务适配维度：流程、政策、技术、人员、环境、客户

3) 小组协作绘制练习

4) 用户视角分析法：用户旅程地图（可选/高阶）

1. 从内部流程到用户体验

◈ 核心概念：可视化用户为达成目标所经历的完整过程、互动、感受与痛点

2. 识别痛点和机会点

◈ 绘制步骤：定义用户角色与目标 > 梳理阶段、行动、触点 > 标注想法与情绪曲线 > 定位痛点（负向情绪峰值）与机会点（情绪低谷或空白处）

◈ 与根因关联：旅程中的“痛点”往往是业务问题的外部表现，其背后对应着内部的“根因”。

5) 从根因到创意：SCAMPER创新法

◈ 小组创意发散工作坊

◈ 从创意到假设：构建“解决方案假设卡片”

6) 【工具】“解决方案假设卡片”详解与填写

◈ 具体行动

◈ 改变的根因/行为

◈ 推动的KR进步

◈ 最小可行性实验]

7) 方案整合与初步规划

◈ 从单一假设到行动计划包

◈ 概念：一个复杂课题通常需要多管齐下，将2-3个针对不同根因的解决方案假设打包成一个协同的“行动计划”。

◈ 制定下一步实验验证计划

◈ 任务：各小组确定优先级最高的1个假设，并为其设计详细的MVP实验步骤（谁、做什么、何时做、如何收集数据）。

8) 核心逻辑闭环回顾强调：问题 -> 根因 -> 创意 -> 假设 -> 实验 的严谨链条。

第五单元：周期性复盘与迭代

1) 从“绩效考核”到“战略校准与学习循环”

2) 复盘的核心价值：适应而非审判

1. 适应变化：在快速变化的环境中，定期校准目标与路径。

2. 集体学习：从成功与失败中提炼可复用的经验与洞察。

3. 增强韧性：提前识别风险，主动干预，而非被动应对危机。

4. 复盘原理

◈ 是一种机制化和系统化的总结反思

◈ 复盘=总结+推演

◈ 实践过程中总结经验,提升自己的能力

3) 复盘的技术与步骤-如何操作

◈ 回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清

◈ 对照当初的目标回顾过程评估结果

◈ 刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）

◈ 总结规律和反思，并制订下一步行动计划

◈ 需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措

4) CFR模型：驱动持续绩效的文化基石

◈ 对话（Conversations）：双向、开放、以发展为导向的定期沟通（周会、复盘会的本质）。

◈ 反馈（Feedback）：实时、具体、基于事实的信息交换，用以改进工作和行为。

◈ 认可（Recognition）：对努力、进展和贡献的及时、真诚的感谢与表彰。

5) 日常节奏——高效OKR周会

1. OKR周会的核心定位与铁律

◈ 会议定位：战术同步与风险预警站

◈ 目标：对齐进展、协调资源、暴露障碍、维持团队信心与聚焦。

◈ 非项目例会、问题解决会或述职报告会。

6) 高效周会三大铁律

◈ 铁律一：聚焦OKR——所有讨论围绕KR进展及其关键任务展开。

◈ 铁律二：会前异步准备——必须使用标准化模板提前填写更新。

◈ 铁律三：限时30分钟——严格遵循流程，避免陷入细节讨论。

7) 周会标准化流程：“四象限”推进法

◈ 第一步：快速同步（基于模板）“OKR周会快速同步表”填写指南

◈ 第二步：信心指数投票与深度诊断

◈ 第三步：更新计划与协调资源

◈ 第四步：总结与认可

8) 阶段里程碑——结构化季度复盘会

◈ 季度复盘会：从“做事”到“明道”

◈ 会议定位：战略反思与再规划

◈ 打造团队的复盘与迭代飞轮

◈ 关键成功要素总结

◈ 心理安全：营造“对事不对人”的氛围，鼓励坦诚。

◈ 数据驱动：用事实而非感觉进行讨论。

◈ 行动导向：每次复盘都必须产生明确的“下一步行动”。

9) 课后实践任务：在下一次团队周会中，尝试引入“信心指数投票”环节。本团队即将到来的季度/项目复盘，设计一份基于四步法的简易议程。

第六单元：数据思维培养

1) 数据思维的商业价值：从模糊管理到精确导航

◈ 破除对数据的常见误解

◈ 数据 ≠ 复杂报表：一线业务中，一个关键数字的变化就是最重要的数据。

◈ 数据思维 ≠ 数据分析师专利：是每位管理者与执行者应具备的核心决策素养。

2) 行动学习中的数据闭环

◈ 闭环演示：设定假设（方案） -> 定义衡量指标 -> 采集数据 -> 解读验证 -> 调整行动。

◈ 本课焦点：聚焦在 “定义衡量指标” 与 “设计数据采集” 这两个关键起点。

3) 定义指标——选择正确的“导航仪”

◈ 二级标题：指标的两大核心类型：滞后指标与领先指标

◈ 共识：团队日常应聚焦于监控和优化领先指标

4) 设计看板——构建团队的“仪表盘”

◈ 设计原则：简单、相关、可行动

◈ 好指标的三个标准

◈ 从指标到简易数据看板

◈ 看板目的：将关键数据可视化、透明化、常态化，成为团队沟通的共同语言。

• 工具： 【模板】“KR数据追踪看板（简易版）”详解与填写

5) 解读数据——从数字到洞见

◈ 基础数据解读框架

◈ 关注趋势，而非单点

◈ 建立假设，探询原因

◈ 连接复盘，驱动行动

6) 数据思维的三大支柱

◈ 支柱一：定义对的指标（领先 vs 滞后）

◈ 支柱二：建立轻的看板（透明与共享）

◈ 支柱三：养成问的习惯（趋势与归因）

7) 课后实践任务

◈ 个人任务：优化本组课题的“KR数据追踪看板”，并与组员确认数据来源和更新负责人。

◈ 团队挑战： 在下一轮方案实验中，明确定义要追踪的验证指标，并记录在“解决方案假设卡片”中。

第七单元：教练式引导与同伴学习

1) GROW教练模型

◈ Goal-理清目标

◈ Reality-反映实况

◈ Options-心态迁善

◈ What’s next-计划行动

2) 行动学习的六个要素（如何操作）

◈ 问题或任务

◈ 行动学习小组

◈ 质疑与反思的过程

◈ 付诸行动

◈ 学习承诺

◈ 催化师（促动师）

3) 成功的行动学习的七个关键步骤

◈ 启动项目制定行动计划（问题选择）

◈ 组建团队确定学习方式（成立小组）

◈ 催化质疑学习问题解决工具

◈ 反思重新定位问题并制定方案

◈ 行动承诺执行方案

◈ 总结和评估行动学习方案

◈ 展现行动成果并固化推广

4) 行动学习经典工具应用（本部分可选讲授）

◈ 聚焦式会话法-ORID

◈ 群策群力

◈ 团队共创

◈ 世界咖啡-创造集体智慧的汇谈方法

5) 核心技能训练：建设性提问技巧

◈ 提问的黄金法则：不带建议的提问

◈ 原则：提问的目的是拓宽思维，而非植入自己的答案。

◈ 避免：“你为什么不试试……？”（隐含建议）

◈ 尝试：“关于这一点，你还考虑过哪些可能性？”

6) 高质量提问工具箱

◈ 澄清类问题：“你说的‘效果不好’具体是指什么？”

◈ 拓展视角类问题：“如果资源无限，你会怎么做？”“你的客户会如何看待这个决定？”

◈ 分析原因类问题：“你认为导致这个情况的关键因素有哪些？”

◈ 探索方案类问题：“要达成目标，有哪些不同的路径？”

7) 【工具】“行动学习研讨角色卡”：明确“问题所有者”、“提问者”、“主持人”、“时间官”的角色与职责，以及研讨流程的步骤卡。

第八单元：变革阻力与心态管理

1) 为什么好的方法也会遇到阻力？

◈ 变革的悖论：对现状的依恋

◈ 认知层：不理解“为什么变”，认为OKR/行动学习是额外负担。

◈ 情感层：对未知的恐惧、对自身能力的不自信、对旧习惯的舒适感。

◈ 行为层：缺乏新技能、时间与资源冲突、既得利益受损。

2) “变革曲线”模型：理解团队的情绪旅程

◈ 1 阶段解析：从“震惊/否认” -> “愤怒/抗拒” -> “讨价还价” -> “沮丧/试探” -> “接受” -> “融合/投入”。

◈ 管理启示：领导者的任务是理解和陪伴团队走过这条曲线，而非强行拖拽。

3) 识别与诊断——绘制我们的“阻力地图”

4) 应对策略：从“对抗”到“疏导”

5) 塑造文化——构建“心理安全”的基石

6) 心理安全感：高效能团队的基石

7) 领导者的四大关键行为

◈ 对邀请参与的反应：积极倾听、感谢发言。

◈ 主动承认无知：“这个问题我也不懂，我们一起来研究。

◈ 坦陈自身失败：公开分享自己的错误和学到的教训。

◈ 鼓励建设性质疑：“有没有人看到我没想到的风险？

8) 工具与应用：【心理安全自查清单】

第九单元：成果交付与终局汇报

1) 终局汇报的双重目的

◈ 成果问责：客观呈现周期内投入资源所产出的业务结果与学习价值。

◈ 影响扩大：将团队的探索、验证的假设与获得的认知，转化为可被组织吸收和复用的“组织资产”，影响决策与战略。

2) 面向高管的思维模式：从“我们在做什么”到“我们学到了什么”

◈ 高管关注点：业务影响、投资回报、可复用的模式、对未来的启示。

◈ 汇报核心：不仅是展示“我们做了什么”，更是阐明“这为什么重要，以及它意味着什么”。

3) 设计你的故事——结构化叙事的力量

◈ 经典叙事框架：情境-行动-结果-学习（S.A.R.L）

◈ S（情境）：清晰界定最初的业务挑战、痛点和机会。回答：“我们为何出发？”

◈ A（行动）：概述关键的战略选择、核心实验与关键转折点。强调“为何选择这些行动”的逻辑，而非流水账。

◈ R（结果）：用数据（领先与滞后指标）对比展示业务成果。诚实地展示成功、未达预期以及“聪明的失败”

◈ L（学习）：提炼超越具体项目的、可迁移的深刻认知与建议。这是价值的升华。

4) “终局汇报故事板”详解与填充

◈ 制造共鸣

◈ 展示战略思考

◈ 清晰地展示最终的O与KR，并简短解释其背后的战略逻辑（为何这个O？为何这些KR？）。

◈ 用数据说话

◈ 价值的核心

◈ 推动改变

5) 打磨你的呈现-从内容到影响力

◈ 让汇报引人入胜

◈ 创造情感张力

◈ 视觉化沟通

6) 处理问答（Q&A）

7) 预测问题：提前准备关于数据来源、方法有效性、建议可行性等方面的尖锐问题。

第十单元：固化与推广——设计持续实践方案

1) 总结并固化分享

◈ 主要任务：撰写SOP标准程序，固化分享，推广大会，分享就是将其这些解决方案分享给其他事业群和分公司。

◈ 工具方法：解决方案精细化，流程化，标准化。

2) 习惯养成科学：福格行为模型（B=MAP）

◈ 动机（M）：明确个人价值（如“清晰聚焦让我更有成就感”）。

◈ 能力（A）：将行为简化到“容易做”（如“周会前，只花5分钟填同步表”）。

◈ 提示（P）：设计明确、无法忽视的触发器（如“日历上每周一9点的‘OKR同步’闹钟”）。

3) 组织推广-制定你的影响力路线图

◈ 从“试点”到“灯塔”：制定推广策略

◈ 识别关键盟友与下一步受众

◈ 绘制干系人地图：谁可能对我们的成果感兴趣？谁可能成为下一个实践小组的发起者？

◈ 设计支持系统：我们需要什么后台支撑？

◈ 工具支持：组织能否提供统一的OKR管理软件或看板模板？

◈ 教练支持：能否建立内部催化师或OKR教练小组，为后续团队提供辅导？

◈ 激励机制：如何将“设定挑战性目标”、“有效复盘”、“从失败中学习”纳入组织认可体系？

4) 模块收尾：签署承诺，郑重启航

◈ “我承诺将带头践行…”：个人领导力承诺（如：率先分享脆弱、坚持提问而非给答案）。

◈ “我们团队将固定开展…”：填入刚刚设计的“三个核心仪式”，作为团队公约。

◈ “我期望组织能提供…”：提出具体、合理的支持请求（如：一个共享的在线看板、每季度一次的外部教练辅导）。

5) 课程最终总结：行动学习，永无止境

◈ 回顾从课题定义到固化推广的完整闭环

精彩见证-刘成熙目标管理授课企业（事实胜于雄辩），累计140天以上

1 浙江华友钴业股份有限公司 目标管理与绩效管理 2009-7-27

2 凯德置地（中国）投资有限北京公司 目标与绩效管理 2009-10-21

3 凯德置地（中国）投资有限上海公司 目标与绩效管理 2009-11-2

4 凯德置地（中国）投资有限成都公司 目标与绩效管理 2009-11-5

5 凯德置地（中国）投资有限广州公司 目标与绩效管理 2009-11-6

6 和硕联合科技股份有限公司 目标管理实务 2009-12-23

8 中信银行信用卡中心 目标管理、计划控制与绩效考核 2010.05.20-21

9 国家新媒体产业基地 年度经营目标与策略规划 2010.05.27

10 网尚文化 KPI制定及分解 2010.06.13-14

11 柏歌（江门）管道供暖设备有限公司 员工激励与绩效管理 2010-6-22

12 富士康科技集团 KPI设定与绩效管理 2010.08.12-13

13 北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-总裁高级研修班 基于战略的绩效考核与高效执行力 2010-12月7-8

14 新日电动车股份有限公司 目标管理与绩效考核 2010-12-10

15 金瑞新材料科技股份有限公司 基于业绩导向的绩效管理与执行力                   2010-12月16-17号

16 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 2010-12-(21-23)号

17 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 2010-12-(21-23)号

18 美的电压力锅公司 绩效指标分解与绩效面谈辅导技巧 2011-9-15

19 光大银行海口分行 绩效管理与辅导技巧 2011年10月29-30日

20 中国移动通信集团湖南有限公司湘潭分公司 目标管理与计划落实 2011/11/10-11

21 云南驰宏锌锗股份有限公司 基于战略执行的年度经营计划管理 2011/11/6

22 世行投资 年度经营目标与策略规划培训 2011年11月24日—25日

23 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 2012年4月6日

24 中国银行海南省分行 《双赢的绩效面谈》 2012.4月9-10号

25 三一重工股份有限公司 目标管理 2012年4月22日

26 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 2012年5月18日

27 江铃汽车股份有限公司销售服务分公司 目标与计划管理 2012年8月31号

28 大金氟化工（中国）有限公司广州分公司 目标管理与计划落实 2012年12月20

29 中建钢构阳光惠州有限公司 目标与计划管理 2013年3月2日

30 深圳鼎汇商贸有限公司 MTP-目标管理与绩效考核（第一阶段） 2013年10月13日

31 清龙高速公路有限公司 工作效率提升 2013年11月26-27日

32 深圳鼎汇商贸有限公司 MTP-工作管理—计划与控制（第二阶段） 2013年12月7日

33 深圳清华大学研究院培训中心创新创业学院 卓越经营—企业年度经营计划 2013年12月28日

34 武汉虹信技术服务有限责任公司 年度经营目标制定与计划分解 2014年2月11日

35 中交第四航务工程局有限公司总承包分公司 时间管理和计划管理（综合满意度94分） 2011年3.21-22

36 大金空调（上海）有限公司   目标管理与工作计划执行 2014年5月9日—5月10日

37 大金空调（上海）有限公司   目标管理与工作计划执行 2014年5月16日—5月17日

38 工行软件开发中心（广州） 时间管理与工作效率提升 2014年11月18-19

39 工行软件开发中心（上海） 时间管理与工作效率提升 2014年11月24-25

40 工行软件开发中心（珠海） 时间管理与工作效率提升 2014年11月26-27

41 深圳市英吉斯融资租赁有限公司 计划管理与时间管理 2015年3月21日-22日

42 YKK  吉田拉链（深圳）有限公司广州分公司 时间管理 2016年8月16号

43 深圳市英吉斯融资租赁有限公司 计划管理与时间管理 2015年3月21日-22日

44 凯德置地上海 目标管理与分解 2015年6月10-11日

45 凯德置地北京 目标管理与分解 2015年6月17-18日

46 凯德置地成都 目标管理与分解 2015年6月24-25日

47 凯德置地广州 目标管理与分解 2016年4月20-21日

48 星河集团 目标与工作计划管理 2016年7月26号

49 YKK  吉田拉链（深圳）有限公司广州分公司 时间管理与计划管理 2016年8月16号

50 深圳市名雕装饰股份有限公司 目标管理与计划执行 2016年9月5号

51 中国人民财产保险股份有限公司福州市分公司 时间管理与工作效率提升 2016年9月19号

52 星河控股集团 工作流程管理与优化 2016年12月19号

53 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 兔宝宝金牌店长落地班之目标管理 2017年5月23号

54 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 《兔宝宝金牌店长落地班之目标管理》课程第二期 2017年7月2号

55 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 《兔宝宝金牌店长落地班之目标管理》课程第三期 2017年8月23号

56 创金合信基金管理有限公司 时间管理与工作效率提升 2017年9月19号

57 杭州交通资产管理有限公司目标管理与计划落实 2017年12月14号

58 珠海华发股份华东区域 时间管理 2018年12月7号

59 深圳华润三九医药贸易有限公司 目标管理与计划落实 2018年12月20-21号

60 杭州缦图摄影有限公司 目标与计划管理 2019年1月19-20号

61 南通通海港口有限公司 基于BLM模型的战略与执行 2019年2月16号

62 杭州光华赋能教育科技有限公司-杭州公开课 制定行动战略与工作计划 2019年3月15-16号

63 贵阳卷烟厂 高效时间管理与效率能提升（第一期） 2019年6月6号

64 福建保利发展投资有限公司 目标管理与计划落实 2019年7月18-19号

65 中顺洁柔 目标管理训练 2019年10月16-17号

66 广东九联科技股份有限公司 目标管理与计划落实 2019年12月27-28号

67 广州风行乳业股份有限公司 高绩效营销管理者的目标管理与计划落实 2020年9月24号

68 万和证券股份有限公司 目标管理与计划落实 2020年11月21-22号

69 广州公开课（中智光华） 年度经营目标制定与计划执行 2020年12月25-26号

70 东莞市和乐电子有限公司 《目标管理与计划落实》 2021年4月11号

71 大森林全球物流（深圳）有限公司 MTP8天项目（第一阶段）-目标管理与绩效考核 2021年5月23号

72 深圳机场国际货站有限公司 时间管理和工作效率提升-第一期 2021年10月11-12号

73 深圳机场国际货站有限公司 时间管理和工作效率提升-第二期 2021年10月13-14号

74 大学EDP中心 目标管理与计划落实 2021年12月5号

75 广州公开课 年度经营目标制定与计划执行 2021年12月23-24日

76 中山贤邦制衣厂有限公司   工作汇报与时间管理技巧 2022年5月19-20号

77 东莞农村商业银行股份有限公司樟木头支行 打造以目标为核心的执行力 2022年6月18号

78 南航工程技术分公司（南航机务） 目标导向的卓越团队管理模式 2022年8月7号

79 中山农村商业银行股份有限公司 目标管理与计划执行 2022年8月19号

80 杭州伸美品牌管理有限公司 战略引领企业高质量发展-中高层管理能力赋能项目8天-第三期-绩效考核与管理技巧 2024年11月17号