集团企业的业务流程整合，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合涉及的范围、广度、深度、幅度以及完成流程整合的时间等：业务流程整合涉及的范围，是指整合涉及的流程层次；广度是指整合发生在部门内部、部门之间还是不同业务单元之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，有些包括企业文化的改变与适应；幅度是指流程整合手段的激烈程度，即流程知识的转移、扩散与共享的程度；流程整合的时间，则是指完成所有流程整合所需要的时间，包括流程的初步设计、试运转、调整、正式公布和实行。

选取不同的决定变量，其整合模式也不同：首先，就广度而言，业务流程整合一般是跨部门、跨组织的；就深度而言，仅仅停留在技术层次的流程整合是无法获得协同作用的，整合只有渗透到企业文化的层面，才能取得较好的效果。因此，两者虽然重要但不可行。其次，流程整合的完成时间相对其他而言并不是十分重要。因此，可以选择业务流程整合涉及的范围与业务流程整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量。

第一个决定变量，即纵坐标是业务流程整合涉及的范围，主要是指集团企业流程整合涉及到哪一个层次的流程。根据波多里奇质量奖的方式，企业的流程分为价值创造流程和支持流程两个层次，价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程，包括产品/服务设计流程、采购流程、产品/服务生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等；支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程，包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程[1]。如果说业务流程整合涉及到所有这两个层次的流程，那么这种整合模式涉及的范围就比较大，如果说业务流程整合只是涉及到管理和支持流程的整合，那么这种整合模式涉及的范围就比较小。

第二个决定变量，即横坐标是业务流程整合的幅度，是指整合手段的激烈程度，也指流程知识的转移、扩散与共享的程度。整合幅度大是指对集团企业业务流程的重新定义，整合幅度小是指对集团企业业务流程的梳理优化，影响较小，而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。

根据这两个决定变量，可以把业务流程整合分为五种模式：全面移植、全面新设、局部移植、局部新设和维持模式，在集团企业业务流程整合中可根据实际情况对这五种模式进行选择，尤其是并购后并购方对被并购方的业务流程整合，具体如15-3图所示（为了叙述方便，从流程整合涉及的范围来看，全面-移植与全面-新设可以统称全面模式，局部-移植和局部-新设可以统称局部模式；从业务流程整合的幅度来看，可以分为移植模式、新设模式与维持模式。

图14-3 集团业务流程整合模式

1、全面—移植模式

全面—移植模式，是指业务流程整合涉及范围较大，整合幅度也较大的一种模式。流程整合的范围涉及到职能层次甚至是经营层次。这种模式的目的是实现集团企业流程知识与能力的转移，以培养与提高集团企业整体的核心能力。该模式适合于主导产业突出、竞争能力强大的集团企业，或以强并弱的相关并购。比如晨鸣的并购扩张、青岛海尔兼并红星电器、娃哈哈兼并杭州罐头厂、柯达并购中国感光行业等。

以我国造纸行业老大山东晨鸣纸业股份有限集团企业为例，进一步阐述该模式的特点。自1997年以来，晨鸣纸业连续并购并组建了武汉晨鸣、齐河晨鸣、吉林晨鸣等七家造纸企业。由于是同行业并购，且双方实力悬殊很大，晨鸣纸业并购后业务流程整合采取的模式是典型的全面-移植模式。不仅全方位地对被兼并企业的业务流程进行整合，而且整合的幅度很大，将晨鸣集团大部分成功的业务流程与管理制度直接嫁接到被兼并企业。

首先，晨鸣集团利用对被并购企业的控股地位，派出董事长、财务总监等关键岗位干部，对经理层适当地进行调整，并把战略管理流程与财务管理流程嫁接到被兼并企业；其次，将分配制度与用人制度转嫁到被兼并企业，打破了多数被兼并企业的传统的人事制度，实行“绩效工资”及“末位淘汰”等制度，并迅速将企业文化融合到新的集团企业中；第三，整合供销系统，统一整合全国供应资源，对采购流程进行整合，并对集团各控股子公司的产品实行一体化销售，即统一整合市场资源、统一销售价格、统一品牌，统一调度产品供给，对销售流程与采购流程进行统一整合；最后，把晨鸣纸业成功的产品研发、生产等方面的流程也运用到被兼并企业，对其进行了脱胎换骨的改造。

2、全面—新设模式

全面—新设模式，是指业务流程整合涉及范围较大，整合幅度适中的一种模式。这种模式比较适合集团企业主业不是很突出或双方实力相当的相关并购，逐渐注入资源，通过融合形成新的业务流程，最终通过优势互补，克服劣势，在各流程层次全面构建新的业务流程体系。由于双方在并购前的流程体系各自有其合理性以及适合自己的方面，因此对新的工作流程的制定，应该融合双方的优点，顺利地实现工作对接，而不是简单的将并购方流程进行移植或对被并购方流程的替代，比如波音公司兼并世界三大飞机制造业之一的麦道公司，美国两大石油集团企业埃克森和美孚集团企业合并以及东风日产的并购等。

当第一辆2001款克莱斯勒Sebring敞篷汽车从戴姆勒克莱斯勒装配工厂的生产线上下线时，由于共享了梅赛德斯-奔驰与克莱斯勒所有最好的生产流程、工艺流程与制造技术，集团企业减少了近1亿美元的生产成本。川联合信号集团企业和霍尼韦尔集团企业这两个在质量方面很成功的企业在并购之后融为一体。合并后的集团企业在质量管理流程方面，取长补短，采取6西格玛，收益颇丰。1999年该集团企业节约了6亿美元，2000年节约了7亿美元。

3、局部—移植模式

局部—移植模式，是指业务流程整合范围较小，但整合幅度较大，整合手段较为激烈的模式，比如只涉及战略流程整合以及财务方面的流程整合等。这种模式主要适合于以强并弱的非相关性并购。并购双方在某些基础服务，如财务管理、信息系统、公共关系等方面可以共享。

春兰集团兼并南京东风的动机是做大做强，但是它对汽车行业还很陌生，因其投资巨大，投资期长，行业状况复杂，竞争激烈。两者的并购是属于不同行业的非相关并购，且两者的实力悬殊比较大，并购后业务流程整合采取的便是局部-移植模式。并购之后，春兰集团虽然只对南京东风的战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程进行了整合，但是整合的幅度比较大。通过新的战略管理流程的运作，制定出一系列切实有效的企业战略，技术改造则以生产中高档的中、重型卡车为主，使其尽快摆脱了困境。同时引进“春兰管理模式”，一方面向员工解释宣传兼并的重大意义和集团企业今后的发展战略，统一思想认识：另一方面颁布了十分详尽的《干部行为准则》、《职工行为准则》。2003年，春兰中型卡车的产销量排到全国第二位。

4．局部—新设模式

局部—新设模式，是指业务流程整合的范围较小，而且幅度适中的一种模式。该模式适合于以多元化发展为战略，以实现协同效应为目的的非相关并购，尤其是双方实力差距不大的情况。

比如，香港华润创业并购北京华远房地产公司，香港华润创业主营物业投资、货仓储运和冷藏业及策略投资业，而北京华远主营产地产开发。同时，香港华创是一个经营和业务优良的集团企业，北京华远同样也是一个优良的地产企业，两者在基础服务方面有着协同的潜力。鉴于此，两者并购后业务流程整合采取的即是局部一新设模式。为保持北京华远集团企业战略的持续稳定发展，香港华创把并购后的北京华远的主营业务房地产开发仍然作为并购后北京华远的主营业务，实现了战略的延续，并经过广泛调研，与原北京华远控股股东协商，集团企业董事长、总经理不变，两者的业务流程整合仅仅停留在战略与财务方面，而且是优势互补的新建，而不是简单的移植。港方基本不参与集团企业日常的经营管理，与日常经营有关的流程维持不变，这样从制度上稳定了北京华远的经营管理团队。

5、维持模式

这种模式是指业务流程整合的幅度很小，甚至几乎是短期内保留不变的情况。该模式适用于一般财务性并购，或者并购双方的相关性很小，资源或能力共享的协同效应也很小的情况。并购后，如何整合并购双方迥异的工作流程，使双方在一个共同的平台上发展，是一个非常复杂的问题，但对于这类并购来说，这个问题是必要的但并不是紧急的。这种情况下，可以采用维持模式，在短期内彼此共存，不发生运营资源的转移与共享，暂时使新企业存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合会给工作带来诸多不便，也不利于企业并购后其他整合工作的顺利进行。

IBM是一个以制造业为主的传统集团企业，而普华永道是一个纯粹的咨询公司，两者在工作流程上大不一样。比如出差管理流程，在IBM集团企业里，出差要提前三天申请，层层汇报及审批，制度很严，在对费用报销的审批上尤其严格。而在普华永道这样的咨询公司里，按照行业的惯例，如果项目繁忙的话，常年在外地做项目的咨询顾问们很有可能一二个月才能回公司一次。但是在IBM并购IT管理咨询企业普华永道之后，按照IBM的严格制度，每一周都要填表及汇报工作，所以必须经常回集团企业[2]。这种流程的盲目嫁接会使被并购企业感到水土不服，不仅给员工工作带来很多不便，而且会明显降低企业的效率。