北京仁达方略管理咨询有限公司 王吉鹏

企业制定发展战略的原因主要有两个。第一个就是资源有限，企业的人力、物力、财力都是有一定限度的，只有这么几号人，只有有限的资金，要想做出成绩，就必须琢磨来琢磨去，一定要选准方向、把握节奏，好钢用在刀刃上。如果企业不存在资源有限的问题，要钱有钱而且要多少有多少，想什么时间要就什么时间要，还有人才、政策等等也是一样的话，企业就不必规划一个明晰的发展战略。这是个最根本的原因，这个思考选择的过程就是制定战略的过程；另一方面，战略主导着一系列的选择和执行，战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量。所以，对于企业来说，战略显得极其关键，它决定了企业的发展方向和发展节奏。

那么，什么是企业发展战略？

战略就是方向。做企业要有一个方向，朝什么方向走？做什么行当？在哪儿做？这都是战略问题。简而言之，战略就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争？也就是我们想干什么，不想干什么的问题。第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？第三，凭什么竞争？实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到低成本，做到差异化。把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。说得更直白一些，战略就是我们想干什么、凭什么、有什么和缺什么。所以，战略是一种差异化定位，指明我们做什么，不是指明我们怎么做，做什么是战略，怎么做是策略，或者叫规划。当前，仍还有很多人对企业发展战略的认识存在误区，核心归结为四个：

第一，战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是实现竞争优势、独树一帜的方法。仁达方略在做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，有的说“我的战略就是成为行业第一或第二”，有的提出“5年内让销售额达到600个亿，8年进入世界500强”等等。其实，这不是战略，而是目标,是希望而已。因此，战略不是一个目标，而是如何成为第一或第二的方法。

第二，战略不是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”，这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再按照定位决定采取相应的步骤。这是关键所在，不能把一些手段、一些做法误解为战略。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。例如，一个企业提出以效率为目的、以创新为手段、以质量为根本、以人才为动力，这就叫发展战略？不是，这叫发展策略，这是选择方向后怎么走的问题，是策略问题。

第三，不是重要的东西都是战略。实际上，战略只有一个，是一个总纲，其他都是策略。很多企业做创新战略、发展战略、人才战略、企业文化战略，营销战略、技术战略等都是策略，是实现战略的方法，真正的战略往往只有几十上百的文字。所以，企业应该把战略、策略、计划分清，而不要张冠李戴。从大到小，依次是愿景、战略、规划、计划、行动。战略的核心就是整合，一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

第四，战略不是使命和愿景。不能说我们的战略就是“为社会制造出重要的产品”或“为人类提供服务”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的，不能把这样大而化之的愿景和使命替代成战略。尽管我们在做战略规划的时候要规划使命和愿景，但是不能把使命和愿景与战略等同起来。战略应该是企业的竞争优势，是在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

此外，世界著名竞争战略大师迈克尔·波特教授认为，不能把战略当作实验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应当做很多尝试，看看哪些是成功的。” 迈克尔·波特教授认为这是很危险的想法。一般小企业不会在做了很多试验之后突然有一天奇迹出现就成功了，成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争优势，这需要企业从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。[1]