企业在推行绩效管理的时候，绩效评分是个必然面临的问题，为了避免考核评分的“集中化”倾向，也就是上级主管在评分的时候不可避免的会有“打高分”的现象，为了避免考核得分居中，分不出优劣，于是常常加上一个强制性的措施——“强制分布”，规定一定百分比的员工是优秀，一定百分比是一般，还有一定百分比的是差，有些企业还采用了末位淘汰制。

其中最典型的案例是美国通用公司推行的活力曲线2:7:1，即每年对全体员工做一个强制排序，20%的优秀员工创造了绝大部分的业绩，70%的人属于业绩平平，10%的人业绩是拖后腿的，甚至是需要淘汰的。从统计学原理上看，强制分布是非常合理的，但是实际操作起来问题就出现了。谁排在优秀的20%？谁排在落后的10%？排在优秀的为难，为什么呢？因为一有脏活累活：“你是优秀员工，你不上谁上？”谁排在末位就更为难了，平时大家在一起工作抬头不见低头见，现在要评落后员工了，甚至要淘汰，怎么下得了手啊！于是很多聪明人就想出了一个好办法——“轮流坐庄”！为难的事迎刃而解，只要给大伙做好思想工作，排好顺序即可。

为什么管理者总以下属表现拉不开差距为理由不想做强制分布呢？原因有以下两点：

第一，不愿意承担责任，不愿意得罪人，不敢管理，纵容低绩效员工，因此将矛盾上移，这样的管理者本身就不合格。在通用电气，推行2:7:1，也非一蹴而就，杰克?韦尔奇自己也会总结说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”第二，怕犯错。怕犯错即将员工错划入20%或10%，管理者会犯这样的错误吗？当然会，关键是措了怎么办？答案是：错了，就错了！利用战略思维，其实我们很容易得到结论，20%的优秀员工被错划入10%的差员工的可能性极小，放在10%的差员工被划入20%的优秀员工可能性同样极小。作为管理者应该把主要精力用于激励和使用好20%的优秀员工，并帮助70%的一般员工成长为20%的优秀员工。通用电气在实施活力曲线的过程中肯定也淘汰了很多不应该淘汰的人，但是这些错误却保证了公司整体的进步。第一领导力中心经典《绩效领导力》项目，帮助企业解决绩效管理中的种种难题，助推企业管理转型与升级。