我们研究众多中小企业后，发现我们的企业激励员工有几个常见的误区：

第一，只关注人，不关注事。

有些人也注重调动人，但是只关注人，不关注改变人的事情。

第二，只关注高层，不关注基层。

很多企业以为激励人、调动人就是层层激励，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。其实这样做的效果甚微。

第三，只关注结果，不关注过程。

有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。就像以前国民党打仗一样，叫军队冲锋都是抬一筐“袁大头”（银元），冲上去就奖十块大洋。这样有用吗？没用。因为冲的人知道，如果被打死在半路，有大洋也没法用。

第四，只关注任务，不关注条件。

好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。然而，事实并非如此。

这里，我重点说一说第一个问题——只关注人，不关注事。

很多企业一碰到关于如何调动人的问题就直接找人事经理。我们要知道，仅仅靠人事经理，人的调动问题是解决不了的。人事经理即使马上就搞KPI，进行考核，也不一定能解决问题。整个生产过程、物料流动过程和物料采购过程都没有理顺，我们怎么考核？考核谁？

我们谈到人的调动，要养成一个习惯，就是它一定是整个企业的行为，一定是人事经理、生产经理、计划经理等都要协同作战的事情。

我也碰到很多管人事的行政总监跟我诉苦，说别的部门就是不配合。他说别的部门不配合就表示那些事情他一个人是理不清的，需要多部门参与。固然，也有人事经理在采购、计划、车间等部门工作过，但是这样的人毕竟不多，大量的人事经理对具体的生产过程未必清楚。这样他就面临着事情没有理清楚，考核很难进行的难题。

要对员工实行激励，首先要理清事情。

有次我到某企业去，他们老总说：“教授，你讲的我都赞同，但是我觉得还是要从人入手。把人调动起来了，事情就自然好做。”

“把人调动起来了，事情就自然好做”成不成立？这句话当然成立。问题是人怎么调动起来？是人调动起来，事情就好做了，还是事情理顺了，人就调动起来了？

离开事情调动人我们也看到过这种案例，就是把人集中到一家封闭的酒店里，拼命地喊口号，拼命地激励，现场大家感觉改变很大，但回去几天就没用了。

这种激励，说得不好听点就是自己找罪受。这样的激励是没有用的，因为激励要附着在具体的事情上。离开员工所做的事情来实施激励是不可能有好效果的。

我认为做管理要“以人为本，以事为先”。“以人为本”的思想是正确的，但是不从事情切入，人这个“本”就变成虚无缥缈的东西了，最终，“以人为本”就无法真正得以实现。就好像树根不扎在土里，而泡在水中，悬浮在空中，这棵树就要死一样。那么什么是那个“土”？就是我们所做的事情。事情不理顺，事情不搞清楚，“以人为本”就是空话。

我把人和事的关系比喻为水和地的关系。

我们沿着溪流走一走会发现，水流一会儿快一会儿慢，一会儿飞流直下，一会又非常慢。那么水飞流直下是它自己往前冲吗？我们可不可以在水后面用力，然后让它使劲地往前流？

很多企业进行三天的激励训练，其实就是相当于在水的后面使劲地把水往前赶。我们要知道，这样赶水是要费很大力的。我们在前面堵，水涨上去之后就又漫过去了。为什么赶也赶不走，堵也堵不住？就是因为水的流动有自己的规律。

水为什么一会快一会慢？仔细观察我们就可以发现，水的快慢是由地势的高低、起伏决定的。当地势陡峭的时候，我们就能看到瀑布；当地势平缓的时候，我们就能看到缓缓流淌的溪流。

水的快慢由地势的高低、起伏决定，如果水相当于人，那么，地就相当于我们所做的事。所以，我们不要只是在人的心态上下功夫，而要从事情入手，将人与事捆绑起来。

水的流动由地势决定，人的心态也是由事情决定的。当然就像水也会冲刷着地，对地有反作用一样，人的心态也制约着事情的发展。