【课程背景】

1. 技术型企业在快速发展的过程中，各个组织的绩效目标不断变化，组织中职位及对任职者能力的要求也随之不断变化。

2. 企业的中高层管理干部怎样适应变化，高效地将自己承担的组织绩效指标通过职位设计向下分解，又怎样通过职位评估、薪酬匹配和任职资格管理实现将合适的人放在合适的岗位上，并根据实际能力与业绩给予下属激励，实现企业、管理者和员工多赢。

3.除了薪酬，员工还关注在企业内部发展的空间与通道，如何设计？市面上各种胜任力标准的书籍、教材，我该怎样选择？岗位任职标准是套用别人的还是自己开发，有没有简单有效的做法？根据企业业绩的要求和职位的能力要求建立了任职标准，怎样实现客观评价？怎样简化操作？辛辛苦苦培养的核心人才，陆续被“挖”，我们成了竞争对手的“黄埔军校”，如何避免？新的增量商业机会来了，需要高手投入，可做存量的接班人没有培养起来，怎样避免？……当这些问题摆在你面前时，作为企业中高层干部的你有没有切实可行的办法？利用绩效考核和与之匹配的激励机制这些“西医”手段，很难“根治”上述问题。实践证明，在企业所处的不同阶段，因地制宜地推行由简入繁的任职资格体系，健全绩效管理的要素，培养各个层级的管理干部使用好职位设计和任职资格管理的工具，才能保证企业业绩的增长与员工能力的增长相员工通过“上架”、“上位”和“上岗”的循环实现人岗匹配和螺旋式成长匹配，从而实现企业健康持续的发展。这是融智咨询倡导的“中医”理论，即建立全要素的战略绩效管理体系。本课程是由任职资格与绩效管理专家胡刚先生和融智专家团队，在系统总结了华为公司等数十家业界优秀技术型企业，在快速发展中成功实施基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的经验基础上，共同设计的系列培训课程，包括一整套系统的管理方法、工具、模板和经验数据。【课程解决问题及收益】1. 让中高层干部熟练掌握分解职位职责、职位活动和下达职位指标的快速操作工具，实现简便易行的职位设计；2. 让中高层干部能带领业务骨干快速实现职位族的任职资格标准设计，快速实现依据任职资格标准的绩效沟通和人员匹配；3. 让业务部门的领导和人力资源部门协调起来，根据任职资格技能要求，建立针对职位的实用化培训体系，并在内部培养讲师；4. 研讨如何鼓励人员在各个岗位流动，让优秀的人员在不同岗位锻炼，让大家不愿意去的岗位有人去做； 5. 研讨如何确定企业的核心员工、骨干员工，并在薪酬激励、任职资格评价上给予倾斜，培养干部培养接班人；6. 让各个专业的高手能掌握任职资格评价的方法，能组织任职资格认证和薪酬确认；7. 研讨任职资格体系推行及应用的步骤与节奏，如何更好支持组织和整个企业的业绩；【课程大纲】第一讲：职位设计1. 什么是职位？企业中谁在做职位设计？a) 高科技企业组织及职位设计的常见问题b) 企业规划部门和人力资源部门在组织职位设计上的主要活动2. 技术型企业的典型组织结构和典型职位有哪些？【案例】某技术型企业的矩阵式组织结构典型职位的职责、活动和信息流向3. 企业的中高层干部怎样做职位设计？a) 干部必须掌握的从流程角色到职位分解的“三张表格”【演练】完成某组织的活动分解b) 结合预算确定编制【案例】某企业通过预算确定编制的方法【演练】编制简单的预算，确定部门编制第二讲：基于活动的职位分析和评估1. 职位分析的要素【案例】某企业的职位活动分类2. 中高层干部怎样依据活动进行简化的职位评估【案例】某公司新产品开发项目经理的职位评估a) 如何做简单的职位评估b) 如何根据职位评估设计职位薪酬范围c) 如何根据职位类别设计薪酬结构及绩效管理方案【演练】某部门员工分类及绩效管理方案选择第三讲：如何编写职位说明书1. 为什么要写职位说明书？谁来完成？【案例】业界典型的职位说明书模版及样例a) 职位说明书管理中常见的问题b) 职位说明书是绩效契约c) 中高级干部如何管理和使用职位说明书2. 职位说明书的要素【演练】确定职位的独特贡献【案例】工作关系编写样例【演练】确定职位的汇报关系及信息流向 工作职责编写要点【演练】确定职位的主要职责及KPI【案例】岗位活动库说明【演练】产品线总经理职位一指禅研讨：推行职位说明书是推行任职资格管理吗？第四讲：为什么要建立任职资格体系1. 技术型企业人才使用的特点与典型方法【案例】怎样通过“上架”、“上位”和“上岗”完成人岗匹配及工资核定2. 中高层干部必须掌握的任职资格定义及要点a) 常见的任职资格管理方法b) 中高层干部如何选择适合自己现状的管理办法3. 任职资格体系构成【案例】某大型高科技企业任职资格体系第五讲：任职资格体系建设带来的好处1. 中高层干部要掌握员工职业发展通道的设计方法【案例】某大型高科技企业关键产出序列的职业发展通道设计【演练】作为某专业的领导，你怎样设计本专业员工的职业通道2. 中高层干部要掌握基于岗位能力要求的招聘/竞聘基本技术【案例】某高科技企业如何组织竞聘与部门建设3. 通过任职资格确定员工的基本工资【案例】某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培养4. 建立基于职位胜任要求的培训体系【案例】某企业根据任职资格能力要求建立基于职位的培训体系，变“要我学”为“我要学”5. 基于任职资格的绩效沟通体系【案例】某国有企业的研发人员绩效沟通实例6. 基于任职资格的人才分布管理策略7. 基于战略和任职资格的干部配置原则8. 建立基于任职资格的人才资源池，规范人才成长的途径9. 以任职资格为基础提升人员结构合理性第六讲：如何进行任职资格的设计1. 不同类型的任职资格标准设计的步骤a) 如何设计“一纸禅”式的任职标准b) 如何设计业务模块式的任职标准c) 融智咨询独特的任职资格模型的设计方法? 如何构建典型专业的业务模型? 如何组建典型专业的任职资格模型? 【案例】某企业的营销、技术、人力资源、财经、行政等专业的任职资格模型? 如何对任职资格模型进行分等分级? 如何确定任职资格模型各个单元要素的权重2. 任职资格标准的验证方法【案例】某专业任职资格标准设计和评审第七讲：如何进行任职资格认证1. 中高级干部应该掌握哪些任职资格认证的方法【案例】技术型企业常用的任职资格任职的办法研发人员认证的频率应该如何设置？对出现关键事件、近期业绩表现不佳的员工，如何认定其任职资格？a) 什么情况下使用绩效沟通？b) 什么情况下使用竞聘？c) 什么情况下使用述职？2. 任职资格评议的四种方式与应用要点a) 典型的任职资格测评的流程和方法b) 任职资格管理的组织建立3. 任职资格评议的注意事项【案例】任职资格评价应遵循的原则第八讲：任职资格、绩效考核和薪酬激励的关系1. 中高级干部必须掌握的绩效管理全要素都是什么？【案例】技术型企业绩效管理常见问题a) 绩效管理的三要素和一个闭环b) 典型的薪酬结构2. 建立的任职资格体系后，绩效考核有哪些变化？a) 不同人员绩效工资确定的方法b) 绩效考核与调薪的关系【案例】某企业员工绩效考核全案介绍【研讨】推行基于战略和任职资格的绩效管理需要具备的条件研讨与分享：任职资格推行的步骤1. 先培训、再试点、逐步推行【案例】某大型国有企业如何在两年内实施任职资格的落地推行2. 任职资格体系应用的演进步骤【案例】某企业任职资格体系的演进路径与步骤