某软件公司的研发部主管王竞进公司五年多，最初只是一个默默无闻的技术人员，而后以其缜密的思维、过硬的专业技术以及良好的人际关系提拔成部门主管。现在公司打算成立一个新项目小组，人事部找研发部张经理商量是否可以将王竟作为新项目小组负责人调出研发部。

        张经理听到这个消息，暗自担心：把本部门的骨干成员调走，部门没有人能够胜任王竟的岗位，研发部今后的工作将受到巨大影响，一定得阻止人事部的这个想法。于是张经理找到公司负责技术的副总经理，向他详细说明了研发部的具体情和困难，请求他说服人事部放弃调走王竟的计划。最终碍于各方面的压力，调用王竟之事不了了之。

       如以上案例中研发部张经理的这种缺乏大局观，只管本部门利益面不顾公司整体利益的一线经理大有人在。当然，并不是对于公司调动员工的要求有求必应就算顾全大局，是否调动员工要从公司的业务需要以及员工培养两个层面来看。这个案例中值得注意的是，如果王竟是刚进公司不久的新手，或没有什么业绩，让他在研发部锻炼一段时间，羽翼丰满后再抽调出部门未尝不可。然而本案例中最初不被看好的王竟进公司已经五年多，从一个新手已成长为骨干，让他担当起新项目的负责人不仅有助于提升王竟的工作能力，同时也能激励留在部门的其他员工，以王竟为榜样，不断地提升自身的工作能力迎接更大的挑战，可见放走王竟是一个能让公司、王竟及其他员工都能获益的三全其美的方案。

       如果一个部门因为一两位骨干员工调走就无法顺利开展工作，这是部门经理的失职，也是经理无能的表现。作为一线经理，一项重要的使命就是培养下属的工作能力，并能够有前瞻性地做好储备人才的选拔、培养，尤其关键岗位一定要做好继任者的储备，以防核心成员升迁、离职、调岗、休假时出现无人接手的尴尬情况。