管理者如何实践“解决问题”？-《领导力行为手册》

1.   要留意你所判定的问题是问题的真正原因。聚焦核心问题本身，而不是它造成的后果。在问题解决中首要和最重要的一步是准确地定义问题。管理学大师彼得·德鲁克一语中的地指出“准确地定义了问题就已经解决了一半的问题”。准确的定义问题是需要花时间的，所以你应当保持耐心和坚持不懈。测试、质疑、验证问题是否准确定义了。

2.   开始解决问题之前，询问团队中的每个成员，让他们用自己的话说出是如何看待这个问题的。这一步将确保你从不同角度看待问题。

3.   在白板或者活动挂图版上写下问题的定义，在问题解决过程中让所有人都能够看到它。

4.   团队一起回顾问题的历史。反观之前是如何处理这个问题的。充分考虑文化和规范对现状的影响。

5.   分别列出以下与问题有关的所有方面：现象、附带情况、直接影响、产生原因等。这将帮助你把问题的“相关原因”进行归类整理。

6.   一个理想的头脑风暴问题解决小组由5~8个不同背景的人组成。头脑风暴只有当“第一规则不被违反”时才有效。这个规则是，对提出的额任何建议不做出语言或非语言的批判或评估。营造一种“什么都行”的氛围。直至头脑风暴环节结束，评价环节才开始。

7.   在确定可能的答案或解决方案之前，不要忽略直觉、预感、情绪和没有预期或不合逻辑的想法。这些单独分开列在另一张报上。他们往往在某些方面或某些程度上有所帮助。

8.   利用所有可用的工具、表格、数据、矩阵和官方或非官方来源的信息来帮助识别问题原因和可能的解决办法。不要轻视或忽略任何信息。

9.   一个非常有价值的问题解决方法是“多面共存思考方法：同时考虑多面的矛盾，不是“只选其一”，而是“假设矛盾可以共存”，然后寻找更优的共存方法（名字来源于罗马门神杰纳斯，他代表着开始和结束，拥有分别朝向相反向的面孔，并被印在了罗马币的正反面）。你只是需要问两组问题。

第一组问题：

谁是最可能应对这个状况的人？

过去是如何处理这个状况的？

哪些工具和流程程被使用过来处理相似的问题？

第二组问题：

谁是最不可能应对个状况的人？

过去是如何没有处理好者个问题？

哪些工具和流程曾被使用过来处理相似的问题？

你会诧异地发现在第一组问题中你解决问题的方法有多么局限，而在第二组问题中你的思路有多么开阔。

10.把你的问题放在一个全新的或者不同的情境中。在另一个情景中寻找相关性，这可能帮助你从不同的角度看待它。

11.来源于预算、时间计划、高管、外媒等的压力是否限制或者约束了你对问题真正原因的思考？想象如果你没有这些压力，你会如何看待这个问题、事件或担忧。

12.一个常常被忽视的关键部分是问题解决阶段的执行程度。你必须检测：1）解决问题的可用资源；2）谁将受到影响；3）对问题解决可能受到的阻碍和原因；4）对解决方案的沟通和说明；5）所有额外的影响因素。

13.确保解决问题的团队中有逻辑思维的人和开创思维的人，两者都是必须的！你也需要不同的背景、知识和专业带来的视角和观点，这是成功解决问题的必要条件。

14.和局外人分享这个问题。他将从地三方客观的全新的视角看待问题。把他的观点和团队成员分享。

15.确保在寻找问题原因和解决方案时，所有的建议被完全澄清。有可能提出的建议没有清晰表达，或者被误解了，或者被有色眼镜过滤了，以致这些建议没有被采用。因此要寻求澄清。询问建议的提供者。当建议被澄清时，会启发团队看到新的不同。

16.最好的而解决方案来源于最意想不到的资源。想年轻的没有经验的团队成员，以及资深的领导者询问他们的建议。

17.识别你的客户价值是什么。

18.避免过早做出结论。

19.问题解决的两个方法：

聚焦法——一个符合逻辑的、深思熟虑的、既定途径得出的解决方法。

发散发——一个富创意的、依赖于直觉的、幽默、谬论和创新的解决方法。

20.创造性解决问题的第一步是跳出规则思考问题。避免刻板的封闭思维造成的限制思维和精神枷锁。

21.你处理“小事件”的方式将会决定它是否会发展成未来需要解决的“大问题”。

22.不要用既定的解决方法定义问题。

23.意识到我们脑海中的故事，往往是夸大的，不准确的。

24.避免因条件限制了问题的解决方法。

25.典型的问题解决步骤包括：

1）定义问题

2）设计各种解决方案

3）选择解决方案

4）实施解决方案

5）评价实施过程

6）持续优化改进