案例分析1：我们看看希望集团的董事长刘永行的看法——《创造不同时期的核心竞争力》

1982年改革开放初期，我们四兄弟读完大学之后，开始了到农村创业的历程。当时只有1000多元的资本金，银行根本不给我们贷款。这迫使我们面向市场，通过生产满足农民需要的产品，获取资金和利润。我们与当时社会上的无业人员和受到不公正待遇的人员为伍，由于我们的文化技术水平比他们相对高些，所以取得了相对优势。这个阶段的核心竞争力主要靠胆识。（撑死但大的，饿死胆小的）

7年后的1989年，我们积累了1000万元资金。在发展养殖业过程中，我们钻研了饲料科学技术，生产出当时国内大多数企业还不能生产、可以与跨国公司相竞争的高档饲料，推向市场后，在成都和一家跨国公司竞争中取得了优势，一举成为四川最大的饲料企业，这时候的核心竞争力是我们拥有了，相对占优的，国内其他企业还没有掌握的技术。

1991年底，我在集团内部提出要在全国各地创办子公司，变企业经营为经营企业，把我们办企业的模式复制到全国各地去。集团董事会同意了我的看法，兄弟四人按照各自的价值取向去发展。我的大哥开始进军变频调速器和中央空调的高科技领域。我的其他几个兄弟陆续进入了房地产行业。我和四弟刘永好开始到全国各地办子公司……这段时间我们的核心竞争力是比别人快半拍的速度和规模优势。

1995年，我们在全国已经建立了26家饲料企业。由于市场太好，所有饲料厂都排上了长队，甚至出现了由警察帮助维持秩序的现象。这时期由于各种物资供不应求，在同等技术条件下，核心竞争力是企业的生产能力。

1995年第二次产权明细后，刘永好搞南方公司、刘永行搞东方公司，结果到98年，我们就建了100个饲料厂。这时候我们的核心竞争力是快速形成规模加上高强度的广告宣传。

从1998年，真正进入卖方市场，饲料厂愈来愈多，技术趋同，生产能力严重过剩，在生产资料领域广告的作用越来越小，我们大力推进精益化管理和规范化管理，极大地提高了生产效率和降低了生产成本。这时候的核心竞争力就是成本和效率。

2000年市场疲软，东方希望却有63％增长。为了在将来日益剧烈的环境中提高我们的竞争力，我将大部纷精力划在企业人才的培训上。

案例2：华立收购菲利普——核心技术的缺乏直接制约着中国企业的核心竞争力

   国家经贸季有关部门透露，缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。从企业规模看，1998年，我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒——克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%，我国企业500强总资产和销售收入的平均值仅分别相当于当年世界500强平均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料等产业，制造业中的工业100强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业。虽然在2001年美国《财富》杂志评出的全球500强最新排名中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国曜、中国工商银行、中国移动等企业入选，但它们全部属于资源垄断性的能源、电力、电信、金融企业，这也从一定程度上说明了我国制造业乃至整个工业还缺乏国际竞争力。

  即使是已经进入世界500强的内地企业在盈利能力方面也显得极其薄弱。从1998年世界500强的统计数据看，中国石化（73位）总收入340亿美元，利润仅为1%，排在倒数第6位，这与排在第一的埃克森石油高达6%的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润最高（16%）的PETRONAS石油公司更是相去甚远。

这种令人沮丧的差距有历史的原因，但最直接的原因还是我们的企业缺乏核心竞争力。在彩电制造领导，尽管现在国产品牌在技术上已足以与洋品抗衡，但是彩电的核心技术主要还是依靠引进，此轮引进的技术，均来自美国同一企业同一种类型的新型芯片，在技术上是同质的，只不过各品牌在具体引入的外观设计等方面有所区别创新，推出的产品要概念或名称不同。正索尼中国有限公司董事长正田所言，“不论哪个国家的哪个产品，光靠价格竞争方式，这种核心竞争力不会持久。车内企业必须创造属于自己独特的产品，要实现这一点，国内家电企业应该在高端技术研发上下更大的功夫。”

不少专家认为，企业核心竞争力的强化就是要拥有别人所没的有技术。如果一个企业拥有别人所没有的核心技术，就能在竞争中取胜。核心技术的评价有两个标准：一个是技术标准，就是说技术水平是不是比原有的技术水平高；别外一个是市场标准，就是指一个技术创新成果出来以后有没有市场需求。没有市场需求，再好的技术也成不了核心技术。

案例3：联想：内部重组，增强竞争优势 

①.建立微机事业部，微机产销一体化

1994年3月19日，联想集团召开微机事业部成立大会，宣布成立微机事业部。这是联想集团进行企业内部重组的一个阶段标志。

②.分公司成为销售渠道，按十项指标建立分公司考核体系。

联想以经销能力见长，而分公司建设一起是公司工作中的重点。人微言轻企业组织结构调整的又一重要步骤，联想集团1995年实行了严格的销售渠道策略，分公司不再是“利润中心”，必须坚决地、完全地成为公司销售产品的渠道。

③.优化资源配置，建立和规划系统集成产业。

为了解决投资分散、资源配置不合理的代理体系，公司成立了销售公司，将笔记本、激光打印机等优势产品集中起来，拓宽业务渠道，增强经销实力，扩大市场规模，公司在投入上也相对有所侧重。

另一方面，公司开始着手建立第二支柱产业——系统集成。随着我国信息化步伐的加快，系统集成市场逐步走向成熟，已成为计算机产业发展的新的增长点。

④.按照现代企业制度，高速公司领导体制。

在公司规范化、科学化管理过程中，领导体制的确定与完善极为重要。面对公司规范发展的需要和激烈的市场竞争，管理体制仍然有许多不相适应的地方，影响着公司领导层决策水平的进一步提高，影响决策有效的贯彻实施，影响对年轻干部的使用和公司长远的发展。

⑤.完成业务重组，开展资本运营

在完成业务结构调整的同时，联想也开始注意运用资本运营的方式促进企业的发展。在向2000年进军战略路线设计中，充分运用股市作为融资手段中极为重要的组成部分。另外，注资计划的意义还在于，利用现有的上市公司完成资产的重组和优化，充分利用股市作速效方式，解决企业发展过程中的资金“瓶劲”，加强海内外业务的互补作用，将市场竞争引向世界舞台，提高自身的综合实力。

案例4：双星的竞争优势——合作共生

自然界里，有一个很有趣的现象。一只小鸟在凶残的鳄鱼背上跳来跳去，如同在一根圆木上跳动一样，它还心安理得地跳到鳄鱼的嘴里，啄食鳄鱼牙缝中残留的食物；鳄鱼呢？则温顺地张着大嘴，任其在嘴里跳来跳去。

看到这些，你就不能不感叹在强弱不一、大小各异的动物之间，确实存在着相互的依存和需要。这就是共生现象。其实，市场上也存在这样一种共生现象。当你为了获取单独一方无法得到的利益时，唯一的选择就是去谋求共生。然而，生物界共生现象给予我们最珍贵的这一哲学启示，一直不被人们所重视。

在中国，人们一讲企业竞争力，往往只注重于竞争，而忽视了同样能增强企业竞争力的合作。国内不少企业，大多数都重视直接的竞争而不重视合作，特别是在自己蒸蒸日上的时候，就更不愿意与别人合作。中国好多企业寻求合作，往往是到了山穷水尽的地步才开始的，即使那时搞合作，也愿意与外资合作，不愿意寄人篱下于国内企业。多年来，这种心态一直在制约着中国企业的合作与发展。

双星能够超速发展，恰恰在于它们读懂了“共生”的内涵，这也是汪海不同常人之处。

双星的亲和力，业内无人不晓。如今为双星集团定制“双星鞋”的工厂，既有韩车、台湾的客商，也有香港和东南亚的鞋厂，在中国大陆曾经声名显赫的“五环”、“红旗”也屈尊投到双星的麾下，就连鞋业的老牌劲旅——英国、法国的鞋商，也向双星伸出橄榄枝，专程找到汪海，商谈定制又星鞋的事宜。

加盟到又星这艘鞋业巨舰的企业其性质也日益多样化，国营的、集体的、个体的，国内的、国外的、发达国家的、发展中国家的、落后国家的都有企业相继加盟。但极少有进来后退出的。