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曹杨波:质量管理发展
2016-01-20 30456

在农业社会已有了产品品质意识,但是直到工业革命以后,才有了产品管理的意识。综观品质管理发展的历程,品质管理一共经历了六个阶段,每一次的发展都是以科技创新为先导的。因为历史的原因、观念的变革,每个时期都会对品质做出不同的诠释。

一、QI阶段(18世纪——1920年代)

    十八世纪工业革命前,人们脑中存在的生产观念是,自己制造出来的产品,自己必须确保其品质,才可以出售。工业革命刚开始时的制造工厂,还是延续传统的观念,产品均由制造者自己检查,直到好时才予以出货。所以,最初的品质管理是作业员的品管,由作业员自主检验,形成自己做事自己负责的品管方式。

    后来随着工业革命的发展,到了十九世纪末科学管理学派的兴起,制造工厂开始追求产量的提升,作业员仅注意到产量,而忽略了品质 。1911年科学管理之父泰勒提出品质管理是可以有标准工时的,可以形成标准化作业,于是标准化作业流程和指导书产生,品质便逐渐由监督者(领班)按照作业指导书来检验,形成领班的品管——巡检。

    进入二十世纪,制造业产品越来越复杂,领班的管理工作陆续增加,不能充分负担品质监督工作。此时,程序管理学派的代表人费瑶提出管理是可以程序化的,管理过程包括计划、组织、协调、控制、指挥五个方面,而不只是领班的控制。之后,福特汽车公司的老板福特为了增加作业效率,把流水线作业纳入工厂生产和管理中,并提出了作业专业化的概念。接着亚当.史密斯发表了《分工论》。于是工厂品质管理发展到专业化道路——检验员的品管。     

    在QI的发展过程中,经历了三个阶段:作业员的品管、领班的品管、检验员的品管。这个阶段的品质理念是:品质是检验出来的,品质就是符合规格。所以品管的核心是标准化和量测技术,既便无法量测也要设计官能检验标准。此阶段的的主要手法有查检表、作业指导书、SIP、SOP等。

二、QC阶段(1920——1940年代)

    1920年代,统计学开始运用到企业管理上。1924年美国统计学学者休华特用正态分布图做好产品缺陷率分析后,总觉不太满意,忽然一阵风吹来,把这张表吹折成90度,也就是折成一个三维的坐标,于是他发明了世界上第一张管制图,被誉为世界第一品管大师。从此品质管理进入统计品管时代(SQC)。1929年道奇.罗明发明抽样检验方法,1939年休华特与戴明合著〈统计方法出发的品质管制〉,文章指出“品质是制造出来的,而非是检验出来的”、“将简单而且单刀直入的统计技巧运用在制程之中,才是预防品质滑落的最好方法”、“只有统计的品质管制技巧,才能节省大量的检验成本”。 “品质是制造出来的”观念的提出,将统计品管推上高潮。

    随着“统计的品质管制”不断深入展开,作业员对品质的认知也随之改善,“品质是制造出来的”观念迅速流行。品管学者强调必须将产品检验结果回馈并进行改善,才能预先防止不良品的发生,以减少对检验的依赖。同时品管制度也随之发展成以回馈改善为主的品质管制(QC)制度,通过加强生产线员工对品质的认知,使产品品质在产线上得到控制,来经济地制造出符合消费者要求品质的产品。

    在这个阶段,品质的理念是:品质是制造出来的,品质就是不良率低、缺点数低。所运用的品管手法主要有SQC、SPC、QC工程表、4M (人机料法)关系表等。   

三、QA阶段(1940——1960年代)

    第二次世界大战期间,美国飞机在执行轰炸任务时,常常发生故障,原因为真空管失效;但令人不解的是所有的真空管在出厂时都被认定为合格产品。经过研究发现,真空管失效的原因是,以往厂商都只注意自己厂内产品的品管,却忽略了厂外的品管。厂外品管指的是产品储运和使用阶段的品质管制,即产品的可靠性。于是,美国研究出可靠度分析FMEA(如寿命、运输、环境等试验)的理论,从此品管进入QA阶段。

    QA强调:为了保证充分满足消费者所要求之品质,应进行系统性活动,在产品设计到成品、顾客使用、到寿命终结和报废而不产生公害的整个过程,都要有可追溯性;同时提出产品设计时就先把客户的需求考虑进去(Design-in)以及设计审查的想法。

    在这个阶段,品质的理念是:品质是设计出来的,品质就是经久耐用、可靠性高、变异少。所运用的主要品管工具有:RE(可靠度工程)、DOE(实验设计分析)、QFD(品质机能分析)以及后来的ISO/JIS体系。

四、TQC阶段(1950——1960年代)

    1951年美国品管大师费根堡提出TQC(全面品质管制)。费根堡指出品管有四大工作:设计管制、进料管制、产品管制和特殊制程研究。而所有的管制工作都必须有四个过程,包括订立管制标准、评估实际绩效、不合格之改正、修正及改进标准之规定,也就是今日盛行的PDCA。

    费根堡从品管组织、品质成本和品管系统上对品质管理做了全面的阐述。他说品质不仅是生产相关单位的事,也是其它间接部门,比如厂办、财务部门的事,涉及到企业的每一个系统。他认为品质管理要全员参与,努力降低品质成本。品质成本分为三个部分:预防成本、鉴定成本、失败成本。失败成本包括内部失败成本(报废成本、重工成本、降级使用成本等)和外部失败成本(退货、抱怨、失去顾客等)。只有降低失败成本才是根本出路。于是他努力说服各位老板,共同研制出PSP(问题分析与解决流程)、QIT(品质提升小组活动),要求每个部门都做专案改善,并做跨部门沟通。最初是在美国三军中试用,由于美国人崇高专业,对企业的忠诚度不高,所以只有各部门的负责人或专家才做QIT,效果不太好。(QIT在60年代引进到日本后才真正得以成熟,更名为QC Story。)

    TQC最重要的部分是品质系统,费根堡表示,每个企业都拥有其特殊的需要,因此设计原由并不尽同,但是,一般而言,品质系统包括10项次级系统:生产前的品质评估、产品品质与制程的设计、采购品质设计与评估、产品及制程的评估与管制、品质资料的流通与回馈、品质资料的管理、品质意识的培育与技术的训练、人力资源的发展与管理、生产后的服务、品质职务内容的管理和特殊制程的品质研究。

    1954年美国品管大师彼德杜拉克发明了目标管理(MBO),提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以,“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。后来由目标管理发展出方针管理和日常管理。  

    在此阶段,品质的理念是:品质是管理出来的,品质是所有部门共同关心的事情,强调的是品管理组织、品质成本和品管系统的分析。所运用 的品管手法主要有PSP、QIT、QC Story、PDCA等。    

五、CWQC阶段(1970——1980年代)

    日本二战战败后,美军接管了日本的军事基地,派大量官兵驻扎日本。在回家省亲时,他们找遍日本竟然找不到任何好的“土特产”带回美国,于是他们正式向日本政府提出要求:求求你,生产出好的东西,让我们带回家吧。日本政府也认识到产品质量太差,请求美国援助。后来美国派了三个军官来教导日本企业如何做进料检验、抽样检验。一年后,日本企业完全掌握了这些知识,就想住深的地方请教:为什么要这样做、理论依据是什么……由于对品质要求的提高,日本政府正式请求美国派真正的品管大师来日本指导,并点名要休华特大师。当时休华特在美国贝尔实验室工作,脱不开身,出于礼貌他推荐他的朋友戴明博士前去协助。戴明1949年来到日本,由于他本人是统计学博士,真正从理论上教会了日本企业怎样做统计品管,并提出著名的戴明循环和品质预防理论,帮助他们解决了许多实际问题。日本政府决定感谢他,在1950年底设立了戴明品质奖。后来在日本形成一种共识:拿不到戴明奖,就不能算是日本一流的企业。所以日本企业拼命运用统计品管,达到走火入魔的地步。

    把TQC推向高潮的却是罗马尼亚学者朱兰博士。朱兰博士1954年来到日本,第一件事就是否定戴明,他认为统计品管仅是达成品质目标的一个环节,还要加入一些统计以外的其他活动,有效运用企业的内外部组织,透过各种技术与管理方法来完成,他要求行销、设计、生产及服务人员必须切实掌握顾客特性,以及有别于欲求的需要,也就是顾客导向和著名的“螺旋图”。第一个请他讲学的是日本NEC公司,经协商,他做了一次演讲,当时他只要80人参加听课,其中40人为政府官员,40人为大公司老板,松下幸之助就是其中之一。朱兰认为:品质管理应该由企业老板带头来做,也就是领导作用。这种理念在当时是从没人提出的,但日本企业相信了他,并结合日本的情况创造出经营者诊断。然后在1961年,他又把美国的目标管理机制引入日本,应用美国的流程和自己的手法,和魂洋才,不仅重视结果管理,同时注重过程管理,形成自己的特有的目标管理模式,在1964年由日本石桥正式更名为方针管理。

    在此期间,日本产生了几位著名的品管大师,比如日本科技联盟的石川馨在1962年发明了QC七手法和QCC活动、纳谷嘉信于1972年提出新QC七手法等。石川馨认为品质管理的基础是良好的人力资源;品质始于教育,也终于教育;品质教育必须要做到200%以上;要尊重人性,启发员工的理论和实践能力。为了解决跨部门的问题,他们发明了机能别管理CFM:成立三个委员会——品质委员会、成本委员会、交期委员会,分别开展QC STORY活动(引入的PSP流程)。至此,已基本上形成了日本模式的TQC。为了区别于美国的TQC,1972年石川馨把它改称为CWQC。

    在CWQC阶段,品质的理念是:品质是管理出来的,强调的是通过教育训练达到全员参与,应用的主要工具和方法是PQC(过程品质管制)、QCC、5S、提案管理制度、MBO目标管理、方针管理、日常管理、机能别管理CFM等。

六、TQM阶段

    1950——1960年代,世界上最好的东西全在美国,推行TQC已经十分分成功,虽然只占世界人口的1/30,生产能力却是全世界的2/3,在这十年里,美国的GDP以每年11%——12%的速度增长,国民人均年收入在万美元以上。1960年代以后,他们的生产薪资成本大增,因此,他们把精力放在降低产品成本和销售、售后服务上。为了控制成本,他们采取的办法是削减员工,第一个被削减的部门就是品保部,于是在质量上失去了竞争力,导致在很多行业失利:

1970年代在烟囱工业(玻璃、水泥、造船业)失利,市场份额小于日本和亚洲四小龙。他们未引起足够的重视,调查结果不了了之,国会报告说:留一口饭给世人吃吧。

1975年在电器用品行业失利,日本占市场份额的80%,亚洲四小龙占20%,美国国会调查后仍未引起足够的重视,国会报告说:由于世贸的发展,仿冒和倾销导致我们失利。

1980年代在汽车行业失利,美国三大汽车厂裁员100万,引起了全美国的震惊。

    由于汽车行业是工业的火车头,汽车行业的失利带给美国重大的打击,在汽车公司总部底特律大街上,到处是失业闲人和日本货物,于是美国政府彻底承认在品质上败给日本。美国政府派人到日本调查,并将在本田汽车厂的参观拍成纪录片,取名《日本能做到,我们为什么不能?》。为了验证影片的真实性,1982年美国国会在报纸上寻找戴明博士,最后得到:我们的品管确实比不上日本的结论。戴明博士也因此闻名全球。(日本企业也抓住了这一瞬间,做了“我们的品质第一”的媒体宣传,从此实现了企业产品的媒体主导作用)

    为了找回失去的市场,大多数美国企业都有思考该怎么办,败在品质上,还要从品质上找回来,于是福特汽车公司向日本引进了品质机能展开QFD、国会邀请田口博士到美国贝尔实验室工作三年,引入日本的方针管理、机能别管理CFM和品管圈QCC等品管工具。机能别管理和品管圈移入美国后,由于美国人文文化的原因,部门沟通不好,也没有德高望重的人来主持工作,所以根本就无法运作。

    为了早日赶上日本,美国企业在默默寻找武器,找遍全美国,发现只有一家惠普科技HP没有被日本修理过。原来HP的老板汤.彼德有一个绝活,就是设计好的产品不直接上市,而是先让人试用,然后根据顾客要求做设计更改,完全达到顾客要求后才上市。美国企业终于松了一口气,找到一个连日本没有的品管手法,创造出CSI管理,也说是顾客满意管理。

    由于推行QCC失败,于是他们创造流程管理方法,以改善流程为主轴来整合跨部门工作。由于美国人喜欢大刀阔斧,做事少有耐心,所以他们又在流程管理上加是BM管理(Benchmarking企业标杆),直接引进世界先进技术,甚至不惜改造组织架构。1990年美国韩默正式提出“企业再造”观点,也就是现在所说的BPR(Business Process Management)组织再造论。

    至此,美国在引入的方针管理、QFD再加上自己最擅长的策略管理,形成了愿景、中期目标和年度方针管理的格局。于是在1985年美国正式提出TQM方案,1987年美国国会通过设置马尔科姆国家品质奖,1988年美国联邦政府及预算局推行TQM,1989年美国国防部颁布TQM指引给承包国防部采购的供应商,TQM发展至今天的格局。

    在此阶段,强调的理念是:品质是习惯出来的,品质就是零缺点。所运用的品管手法主要有CSI、机能别管理、流程管理、企业标杆BM或流程再造、愿景管理、策略管理、年度方针管理、日常管理等。

纵观品质管理的发展历程,我们不难看出,品质不仅关系到企业的生死存亡,而且在很大程度上影响着一个国家的经济发展和物质文明,是民族经济腾飞的坚强后盾。精良品质是一种民族精神的体现,是一个民族屹立于世界强国之林的精神脊梁。随着世界经济一体化进程的加快,人们的生活品质不断提高,对产品/服务品质的要求越来越高,各个企业只有紧密跟随世界潮流,以市场为导向,以顾客满意为出发点,建立起严密的品质保障系统,才有可能打造出经典品质。

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