【背景介绍】

在目前急速变化的世界环境中，企业也面临着更加强烈的冲击。在这样一个变化的环境中，企业的内部管理尤其是人力资源管理也在发生着深刻的改变，由传统的人事管理、到人力资源管理，再到人本管理，而到了现在则是以业务为导向的，贴近业务的战略人力资源管理模式。因而，一方面，企业的的人力资源管理在随着企业的变化发生着根本的变化，但另一方面，传统的事务性的流程性的标准化的人力资源管理工作始终都是存在的。如果说，贴近业务的人力资源管理最能帮助企业提升经营目标并达成我们的战略方向，但流程性的标准化的人力资源管理工作却是最能帮助我们提高工作效率的有力武器。所以，随着社会发展以及对效率的不断追求，人力资源管理的组织和职能也发生了根本性的变化。现代企业的人力资源管理已经朝着人力资源管理的工作进行了分层分类的发展，一些有着业务敏感度的人，适合做贴近业务的战略的人力资源管理，还有一些人员适合做专家型的人才，用于为业务目标的实现提供解决方案。但也要承认，还有一些人，他们并不想成为将军，他们就是居于自身的高度责任心，高效的输出业务需要的成果，从而体现出自身的价值。这，就是目前企业的人力资源管理共享服务中心的由来。同时，有些人就喜欢做专业度更加精深的工作，他们为别人提供专业的解决方案而感到自豪，这就是人力资源管理专家中心的由来。另外，还有一些人，喜欢综合的全面的现场解决问题的工作，他们在出现问题的时候，最能处理这类棘手的事情，同时也很愿意帮助他人出谋划策，他们就相当于是连队里面的指导员，这就是人力资源管理合作伙伴的由来。

本课程借助华为公司三十多年的发展历程，深刻分析和讲解人力资源管理三支柱的由来，以及借由华为的管理模式，重点讲解和研讨HRBP如何贴近业务，如何帮助业务部门推动业务目标的实现。

【培训大纲】

1．企业所面临的竞争对HR工作带来的挑战

     Ø 目前企业所面临的竞争挑战有哪些

     Ø 这些挑战所带来的重要意义

     Ø 在这些挑战前提下，传统HR工作的重新定位

     Ø 变革中的人力资源管理四角色模型介绍

         Ÿ 分别从战略、运营、人员、流程四个方面介绍

2．人力资源管理价值链介绍

     Ø 互动交流：华为公司的工作效率为什么会这么高

         Ÿ 1997年末，任正非访美的体验与感悟

     Ø 人力资源管理价值链介绍

         Ÿ 华为公司能持续健康发展，根本原因是很好的解决了人力资源管理价值链的问题

         Ÿ 人力资源价值链的诠释

         Ÿ 为什么很多企业创业成功，但却总是长不大

         Ÿ 讨论交流：人力资源管理价值链的内涵

     Ø 企业组织能力建设与业务发展的平衡理论

         Ÿ 为什么软性的组织能力能支持业务发展

         Ÿ 交流讨论：软性的组织能力包括哪些内涵

     Ø 在什么情况下，需要进行人力资源管理的体系建设

         Ÿ 企业不同发展阶段需要重点关注的领域

    Ø 组织能力是什么

       Ÿ 如何理解组织能力

       Ÿ 组织能力包括什么内容，组织能力三角介绍

       Ÿ 分组讨论：每一个能力，应该如何获取和评判

   Ø 案例介绍：华为公司是如何走出混沌的过程介绍

       Ÿ 华为公司的人力资源部门在中期发展过程中的组织结构介绍

       Ÿ 华为公司支部建立在连队的具体做法

3． 人力资源管理三支柱暨HRBP的产生与作用

      Ø 华为公司三十年发展历程，战略、组织能力、人力资源管理三者之间的匹配介绍

          Ÿ （每讲解一个发展历程，就引出人力资源管理建设的相关问题）

      Ø 华为公司从混沌状态走出来的过程介绍

          Ÿ 华为公司的支部建立在连队的具体做法：人力资源组织的演变与发展

          Ÿ HRBP产生的雏形与缘由：业务发展所带来的必然

      Ø 人力资源人员如何贴近业务

          Ÿ 人力资源管理工作从战略发展点出发的具体模型介绍

      Ø HRBP贴近业务与业务共同实现目标

         Ÿ 交流讨论：HR人员与业务人员在合作上的分工与各自的职责

         Ÿ HRBP人员如何理解业务，并提供解决方案

         Ÿ 分组讨论：设定某业务背景，HRBP通过哪些方法提供解决方案

     Ø 人力资源管理的三支柱模型介绍

     Ø 在企业什么阶段需要进行三支柱的人力资源管理设置

         Ÿ 人力资源合作伙伴功能介绍

         Ÿ 人力资源专家中心功能介绍

         Ÿ 人力资源共享服务中心的功能介绍

4． HRBP如何帮助业务部门实现组织目标

     Ø 小组讨论：HRBP的任职要求

        Ÿ 应知（理论方面）有哪些

        Ÿ 应会（技能方面）有哪些

        Ÿ 核心胜任素质（冰山下面部分）有哪些

        Ÿ 互动：你本人最适合哪一个角色

    Ø 分组讨论：HRBP的考核指标有哪些

       Ÿ 任务的要求分别是什么

       Ÿ 评价的标准分别是什么

   Ø 小组研讨：HRBP如何才能不会从伙伴沦为伙计

   Ø 案例设定：被收购的一家企业，HRBP如何快速发挥作用和价值

       Ÿ 小组研讨：从哪几个方面入手开展工作

       Ÿ 方法和策略介绍

   Ø HRBP的自我修炼与转型

       Ÿ 企业内部的推动作用

       Ÿ 意识、能力、行为三个方面的改变