为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。

从上世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了传呼机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在其首席执行官的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。如今，摩托罗拉成为世界著名品牌，1998年摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的品牌。

自2000年初被海尔集团引入实施后，经过多年的实践，六西格玛理念已形成了一整套适合海尔的运营体系。

海尔集团六西格玛推进过程中，以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力。首先是六西融入海尔人单合一的双赢模式，在企划、研发、质量、制造、服务等全流程中进行推进和实践。其次是六西格玛与海尔实现了“自创新、自运转、自驱动”的自主经营体。第三是六西格玛运营系统和机制构筑，通过信息化日清，实现项目落地和组织有效运营。经过7年多的推进和实践，六西格玛方法及基因已经植入海尔。企业结合现状总结出一套具有海尔特色的六西格玛人才培育模式，并进行全面的推进，建立了全流程节点的人码、订单码、物码三码合一扫描的信息化系统。

中国化工集团公司（以下简称中化集团）自2008年推行世界级制造/持续改进（WCM/CI，CI是基于精益管理和六西格玛管理理念形成的一种管理方法，重点在于定量；而WCM重点在于定性），施行管理变革。

中化集团在推进过程中，首先向全球顶尖咨询机构作了咨询和论证，制定实施战略，分为掌握好工具、产生效益、掌握方法论、形成文化、人的素质整体提升五个阶段，有计划地推进。其次，对集团公司、各专业公司以及三级企业的经营管理人员和业务骨干进行多次培训，并通过严格的考核和项目实施的效果确定他们的带级，分为黑带、绿带、黄带3个级别，不同带级从事项目难度递减。再次，根据世界级制造理论、各行业对标体系、企业职能领域，划分制定了WCM/CI企业评估标准，将世界级制造的16项准则融入企业管理的10项职能领域，制定出120项主要衡量指标。最后，向整个产业链全面推进，做成一项对标优化的系统性工程。在推进过程中，中国化工注意与其他管理方式的配合与结合使用，产生了可喜的综合效应。