一、二次工业革命，到现在为止只有二三百年时间，西方却实实在在有着百年老店，据2012年联合国《世界经济发展年鉴》中的统计，世界五百强中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？
也许从沃尔玛中可以得到启发。
山姆·沃尔玛说办公室永远在卖场，和员工在一起开心工作，接待顾客就是最重要的办公室！
沃尔玛公司最著名的三米原则等，保持了几十年的时间，早已是沃尔玛核心价值观！
万科，员工手册中有这么一段话：万科不提倡加班，如果你的加班已经让你产生负荷，请与你经理共同沟通解决方法！这就是以员工为主的体现。
华为《基本法》中讲到：我们提倡结果、要求员工做结果、只有结果才能与市场交换，让企业产生效益、个人产生收益。
这就是管理的三个原点：客户、员工、成果。
如果一个企业偏离了这个原点，就是伪战略、伪管理、伪科学。
当下中国很多企业做大后，在衡量公司战略标准上有三个：
1.营业额：以营业额收入为标准之一；
2.跨区域多少：以跨越多少区域发展为标准之二；
3.企业知名度：彷佛企业知名度越大，企业战略越成功。
风险投资（VC）公司投资入股到企业中买的是企业的什么？
是现在的营业额？是跨区域多少？是知名度？
还是未来的客户价值、商业价值？
答案是风投公司是买企业未来的客户价值、商业价值？
真正最挣钱的风投公司只买企业未来的三个要素。
1.客户：客户有多少，忠诚度高不高？
2.员工：员工是不是稳定？是不是靠体系在发展？
3.成果：每一天，每一个人，每一件事情能不能从事前、事中、事后管控拿出结果？
只看企业的现在而进行投资的风投公司，永远只追逐小利，急于推动以企业现在规模打通上市之路，在金融资本市场上得到回报，其结果风投投资企业最终能上市的成功概率是1/20。
这就是摩根·史丹利、软银（中国）会成为香港人文合作伙伴的原因，因为我们都是看未来的公司！
他们擅长宏观看未来而投资；我们擅长微观规划未来战略路径并辅导实现。
软银赛富创始人孙正义说：“我们永远只投有未来的公司，这里才会有最丰厚的回报，看一个公司有没有未来，很简单，客户、员工、成果！”
孙正义投资雅虎，回报率是620%。
孙正义投资阿里巴巴，回报率是7100%。
孙正义投资人人网，回报率是600%。
而雅虎、阿里巴巴、人人网等企业都是在籍籍无名的时候，孙正义却看到了他们的未来。
孙正义30岁时的人生目标是通过30年努力，使软银市值200万亿日元（2.4万亿美元），投资5000个公司。
管理的三个原点：
客户：
一个企业业绩最好时，什么最重要。
答案是客户。
一个企业业绩最不好时，什么最重要。
答案依然是客户。
彼得·德鲁克被称为“现代科学管理之父”，其最重要的学术贡献之一，就是提出“为客户创造价值是企业唯一使命”。
虽然，我本人不认同他的管理定义观点，他认为“管理是匹配资源达成目标”。而我认为“管理是让每一个人、每一天、每一件事情做出结果，管理的最终结果才是达成目标。”我提出这个观点也受戴明理论与泰勒思想的影响，但我更认为他提出的是宏观管理定义，而我提出的是微观管理定义。
基本每一年或一年半香港人文会组织老师到日本丰田学习、考察，而每一次最令我敬佩的是丰田在以客户为中心的做法上，已做到极致。
一款新车型如果开发周期是三年，而顾客意见反馈则会是三年，待改进成熟后，才会推向市场，而当你看见这款车时，你唯一的感受就是这款车是为你而造的！
如果我们中国汽车及零部件制造业有这样一切以客户为核心的精神，就不会总是“山寨”了！但恰恰中国汽车及零部件制造业的企业家的三段论是：
大前提：中国汽车及零部件都是“山寨”的，只有山寨才能快速挣钱
小前提：我是在中国搞汽车及零部件的，我要挣钱
结论：所以，我要山寨
中国海尔提出“创造顾客感动”的服务理念，开创了中国企业以客户为中心管理之先河。每一年投入大量人、财、物、力进行顾客跟进、关怀等服务。
海尔的回报是顾客高忠诚度、高购买率。
欧美企业是利用消费者的成熟，不断创新引领消费者，中国企业是利用消费者的不成熟，“欺骗消费者”，所有就不难理解食品、饮水、汽油、婴儿安全等关系民生的产品都不合格、不达标！
张瑞敏说，如果一个企业有一天死亡了，一定是远离了客户！
管理的第二个原点是员工！
员工才是真正服务于客户的人，业绩的背后是产品，产品的背后是员工！中国管理最大的失败就是对员工的管理。
改革开放之初，人根本就不是资源，而只是构成有效劳动的三要素之一：劳动工具，劳动对象，劳动力；大家都没有管理的经验于是效仿军事化、学校化的管理方式成为唯一可以学习、借鉴的方式，之所以这种方式在90年代盛行，和员工本身意识也有关
系，因为员工绝大部分都是农民工，意识没有成长，只怀着一个良好的目的“出门挣钱打工，挣钱回家”，吃、住环境、管理方式就不重要了，只要能有一口吃的，能有片瓦居身的就满足了！这种模式到今天为止，依然大量存在。随着民主意识的增长，通信的发展，教育的普及，在21世纪初，中国的管理方式悄然发生巨大变化，由“暴力式、封闭式”的管理转向了以精神激发为主的所谓“人本管理”，而这样的模式之所以到今天为止都横行，是员工的受教育程度的变化，贫富差异化的变化而的导致的“急功近利式”管理。
如果我们今天问员工是在为谁服务？我有理由相信，很多讲为人民服务。不可否定，重赏之下必有勇夫的激励式做法作用，但却偏离了企业战略原点。
我曾经看过一个纪录片，其中有英国、德国、日本三个国家三种不同岗位员工的采访，其中包括石油工人、橡胶工人、伐木工人，记者问的问题是：你如何看待自己所做的工作。
美国伐木工：如果没有我的伐木工作，曼哈顿会缺少很多漂亮的木屋，我很自豪我的工作，能为别人创造一个“幸福的家”。
德国伐木工：每一颗树，都是一个生命，我的工作是让他们每一个生命都可以以最大化的价值来展示他们生命的价值。
日本伐木工：我伐的每一颗树，不仅是一个家的重要组成部份，更是将来子孙可以继承的重要财产，我希望他们可以存在二百年、三百年。
中国伐木工：我一上山就是一个月，工资收入低，大家都不愿干，我也是没办法，不能在出门打工，才做这个工作。
我可以总结为：
美国伐木工：以客户为中心。
德国伐木工：以产品为中心。
日本伐木工：以荣誉为中心。
中国伐木工：以生活为中心。
这里面最大的差距在于西方工业革命伊始，市场经济的发展带来竞争加剧。谁能够提供客户，最想要的产品或服务，谁就能赢得市场，而他们的不是靠一个人以客户为中心在运行，而是全员组织系统都以客户为中心，所以他们的管理体系、员工意识是总比中国式管理更具有科学与前瞻性。
在具体做法，他们清晰定义内外部客户：
外部客户企业最终的消费者，全员服务的对象；
企业内部各职能部门、业务部门、支撑性部门。谁为谁服务角色清晰。比如在企业内部价值链上采购的客户就是生产，生产的客户就是销售，而不是销售不好、责备生产；生产不行、责备供应。
我可以预言性的讲，中国的管理发展必然朝着“职业化”的方向转化，而职业化的核心就是全员以客户为中心、如何有效快速反应行动、VIP式跟踪、关怀客户。
那么我们就不难理解为什么管理的原点是员工了！
只有员工有了客户意识，才能服务客户，才从骨子里知道，我做的每一件事情，不仅仅是为了我的生活，也在满足别人对生活的需求。就像生活中买一个手机，买回来后却发现是有问题的，我们会大骂这个公司没有道德、责任、良知，而其根本是手机出问题的哪一个环节的生产员工、检查员工，才是“罪魁祸首”。
员工要以客户为中心，我们就需要尊重员工，而不是“愚弄”员工，否则他回报你的是错误，而他的错误是需要企业承担责任的。
企业尊重员工，员工以客户为中心，提供最好产品与服务满足客户需求，企业组织系统才能健康发展，才能产生自我循环改善能力。
管理的第三个原点是成果！
世界五百强企业在区域布局上遍及世界各地。以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。
无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情。
每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后拿出好的结果。
在这方面，中国企业海尔的OEC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，都是保障一件事情。
让每一天、每一人、每一件事拿出结果!
2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一位国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了！
我问其收获？
副总回答到：每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔业务相同领域都无法复制成一样，这也是为什么我们每一年都无法实现企业年初目标的根源，同时也是企业想做事、能做事的人流失率高的原因吧！
他的回答代表了大部分企业在向标杆企业学习的真实状态：人家做很容易，我们自己做基本很难。
企业为什么发展不起来？
答案是企业无法提供客户想要的结果于客户进行交换！
企业为什么无法提供结果与客户进行交换？
答案是员工无法每一天、每一人、每一件事情提供企业想要的结果。
要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户需求为导向，狼性十足，日夜奋斗、做出客户想要的结果；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，无法做出客户
想要的结果，于是就衰落了。
企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！
华为任总二十年来一直思考一个事情——“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！与客户沟通、了解客户需求什么样的结
果，我们应该为客户提供什么结果？
柯达曾经的光学摄影世界第一，曾经第一个发明胶卷的公司、曾经第一个发明数码相机的公司，现在却面临破产的公司，因为他远离了客户、无法提供客户想要的结果！
如果我们偏离了这个三个原点做管理，管理工作就会沦陷为无法坚持与孤立、静止、片面个人感性认知，而不会建立全员推动发展的标准化、流程化、成果化的循环推动体系。
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