绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核的方法进行选择。因为绩效考核的方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。

要选择正确适用的考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文正是根据这一逻辑顺序编写，并重点介绍目标管理法和KPI关键绩效指标法。

一、绩效考核的概念、意义及目的

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

了解了以上概念，我们可以发现：

1、绩效考核是基于战略目标的；

2、绩效考核必须事先确定考核指标和评价标准；

3、绩效考核是对员工过去的行为和已经取得的业绩进行评估；

4、绩效考核评估两个方面：行为和业绩；

5、绩效考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩具有正面引导的功能；

6、绩效考核是一种方法，也是一个过程。

由此可见，绩效考核是企业为了达成战略目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的实际业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，是必要的阶段性检查。它主要是对员工完成目标情况的一个跟踪、记录和考评，是对绩效指标完成情况的评估，并以此来衡量绩效结果和目标之间的差距，从而总结成功经验或及时发现问题，同时运用绩效考核的结果对员工进行激励和正面引导。

有人认为，绩效考核所要解决的最本质的问题是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力。我觉得这只是绩效考核所表现出来的主要作用之一，而不是全部。绩效考核的更侧重考核绩效实际达成情况，并作为绩效计划调整和绩效改进的依据和方向----这正是绩效考核的主要目的，也是其意义所在。

二、绩效考核的方法

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下几种：

　　1、序列比较法

序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

2、关键事件法

部门主管在日常管理工作中，注意记录影响绩效的关键事件，并据此评价员工的工作绩效的一种方法。

3、强制分布法

强制分布法是指根据被考核者的工作业绩，将被考核者按一定的比例强制分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

4、目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

5、KPI关键绩效指标法

KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

6、平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

7、360°考核法

360°考核法又称全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

除了以上介绍的常用的方法外，还有诸如基于胜任素质模型的考核法、基于经济增加值（EVA）的考核法、平衡计分卡（BCS）考核法等，这些考核方法要求过高，形式豪华，目前大多数企业还不具备推行的条件，故在此不作过多论述。

三、绩效考核方法选择

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物，并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。企业在不同的发展阶段要选择相应的考核方法。因此企业绩效考核是企业进入成长期和成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

1、企业初创期

在企业的初创期，投入较多，产出较少，以人治为主，管理比较粗放，业务单一，员工人数不多且目标基本一致，此时没有必要推行绩效考核。

2、企业成长期

经过了原始积累，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，此时建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。目标管理法较其他方法更具科学性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。

3、企业成熟期

发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平，从而有效地促进企业发展。KPI关键绩效指标法是在目标管理的基础上发展而来，相比目标管理法更进一步，但要求企业在规范化管理方面具备较高的水平。

4、企业更生期

通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革，进入新的创新发展期。此时，仅需要利用绩效考核的理念，具体方法可根据企业的实际情况，创新应用。

需要提醒的是，不管处在哪个时期，企业都要慎重使用360°考核法，它对基础性条件要求较高，客观上目前国内企业似乎还没有达到它要求的高度，盲目推行很有可能给企业带来负绩效，得不偿失。

四、目标管理操作技术浅析

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效、合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理者则根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

目标管理法具体推行可分为三个阶段：

1、目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤：

⑴预定目标。企业领导（高层管理者或企业管理层）预先设定可以改变的、暂时的目标预案，以便和下级讨论；也可以由下级提出目标，再由上级批准。需要特别指出的是，做为最终批准者，企业高层领导必须根据企业的使命、愿景和核心竞争力，估计客观环境带来的机会和挑战，对企业自身的能力和短板有清醒的认识，对组织必须和能够完成的目标做到心中有数，不盲目，不妥协、不冒进。

⑵重新审视组织架构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都要有明确的责任主体，因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行必要的调整，明确目标的责任者和相互协调关系，避免出现责任交叉或责任真空。

⑶确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后协商确定下级的分目标。在讨论的过程需要平等交流，上级要充分尊重下级，耐心倾听下级的意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标尽量量化，不能量化时尽量做到细化，以确保每一个指标都能够执行。员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。

⑷确定衡量标准。上下级就实现各项目标的周期、所需资源、衡量的标准及实现目标后的奖惩事宜达成一致。分目标制定后，要授予目标责任承担者相应的调配资源的权力，以实现责、权、利的统一。

2、过程的控制。事实上，并非设定了目标就万事大吉、高枕无忧了。管理最重要的就是过程的控制。我一直强调一个观点：没有过程，就没有结果。换句话说，不对工作的过程进行有效的管理和控制，很难产生让人满意的结果。所以，过程的控制就显得非常重要。

所谓过程控制，就是在实现目标的过程中，管理者利用与员工紧密的工作关系和各种反馈，及时掌握工作的进展情况；指导员工以正确的工作方法高效地开展工作；帮助员工解决工作过程中出现的问题，克服现实困难；及时向下属通报目标的进度，以便于相互协调；必要时要给予一定的心理辅导，帮助员工树立坚定的信心，努力实现目标。

控制的过程，其实就是相互对话和相互学习的过程，更是精诚合作、共同完成目标的过程。在这个过程中，上下级必须以谦逊和开放的心态，相互学习，相互欣赏，并彼此尊重，学习吸收对方的经验教训和高效的工作方法，增强个人处理问题的能力，为持续提高工作绩效积聚能量。

3、总结和评估。总结和评估其实就是阶段性检查，也就是真正意义上的绩效考核。

根据目标设定的期限，下属先就目标达成的实际情况进行自我分析和总结，并形成书面报告递交上级审核。上级再根据事先约定的衡量标准予以评估，与下属沟通并对实际结果达成一致意见，再根据奖惩规则予以奖惩。同时，上下级共同总结经验，分析问题，提出下期目标并实施。如此循环往复，不断提高目标并实现目标----这就是目标管理的全过程。

有利即有弊，这似乎是自然法则，目标管理亦不例外。根据实践经验总的来看，目标管理主要包括以下优点：

1、建立了一致性目标。通过上下级充分的沟通，全体员工建立起了一致性的目标体系。统一了目标即统一了方向，这对集中资源和精力提高工作效率、实现企业战略、加快企业发展具有非常重要的意义。

2、促使员工进行自我管理。自我管理是目前为止最理想的管理方式。由于目标管理强调自我控制和自我调节，将个人利益和组织利益紧密地联系在一起，从而启发了自觉，调动了员工的积极性和创造性，提高了员工士气，促使员工进行自我管理。

3、有助于改进组织结构和组织氛围。由于强调组织目标的成果和责任纳入专业化的职能部门和相应职位，因而能够发现组织内授权不足和职责不清等缺陷并予以改进。同时，上下级对目标的实现需要不断地进行沟通，因而促进了意见交流与相互了解，改善了人际关系和组织氛围。

不可避免，目标管理也存在着某些缺陷，我们在执行目标管理的过程中应尽量克服或限制其发挥作用。它主要包括以下几点：

1、目标难以制定。组织内的许多目标难以量化；许多团队工作在技术上不可分解，也不可在部门之间进行拆分；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部的活动日益复杂，组织活动的不确定性也越来越大；因此，制定量化或具体化的目标变得比较困难。

2、目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理的哲学假设建立在Y理论的基础上。事实上，Y理论对于人类行为的动机作了过于乐观的假设，现实中人的机会主义本性无处不在----尤其是在没有监督或监督不力的情况下。因此，在有些情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛也许一时难以形成。

3、目标的确定和实施可能会增加管理成本。对于目标的确定，需要上下沟通，统一思路，比较费时。每个部门、每个岗位在实际执行的过程中，都比较关注自身目标的完成，容易滋长本位主义，很可能会忽略别人、别的部门、甚至组织的整体目标，从而影响相互协作和整体目标的实现。还容易忽视组织长期利益，造成短视或急功近利的现象。有时奖惩不一定都能够和目标成果完全对应，因此难以保证其公平性，不可避免地会削弱目标管理的效果。

根据以上分析，要想让目标管理真正发挥作用，除了掌握具体的操作方法外，在实际的推行过程中更要把握每项工作的功能和特性，使其尽可能地量化，不能量化一定要细化处理；同时建立健全各项规章制度，保障规范管理，培养良好的工作作风和工作方法，持续提高组织成员职业道德水平，培养合作精神，塑造积极向上的企业文化，使目标管理的推行建立在正确的认识和科学管理的基础之上。特别注意要循序渐进、逐步推行、长期坚持、不断完善，从而使目标管理发挥预期作用。对于目标管理伴随企业管理具有的长期性要有足够的心理准备，切不可操之过急、急功近利，更不可遇到困难就轻易放弃，半途而废。

五、KPI关键绩效指标法浅析

KPI关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展而来的，所以在实际的操作过程中，它与目标管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI关键绩效指标法强调从日常的工作任务和工作目标中筛选出产生关键绩效的指标，并给予重点关注和考评，从而拉动组织整体绩效水平的提升----这其实是目标管理法和80/20法则结合的结果。正因为关键指标法是在目标管理的基础上发展而来的，所以我建议在企业的成熟期运用这种方法。因为它对企业管理的要求更高。

具体来讲，KPI关键绩效指标法具有如下特点：

1、KPI指标来源于战略目标。与目标管理法对目标的确立采用从上到下商定的方式不同，KPI关键绩效指标法要求企业建立明确、可执行的战略，并以企业的战略目标为依据，进行提炼，找出关键绩效指标并层层分解。KPI指标具有更加系统化、体系化的特征。

2、KPI指标的导向性更加明确和强烈。作为关键绩效指标，它更加清晰地表明企业的关注点，所以更具有强烈的导向性，自然地引领组织成员向预定的目标努力。

3、KPI指标更加注重量化。极端的说法是“不能量化就无法考核，不能考核就无法管理”，虽然我不完全认同这种说法，但不可否认，KPI指标若不能够量化，就很难对绩效进行科学、客观的评估，也无法测量它对组织战略的影响。所以，在KPI的选取上，一般都更侧重于量化的指标。当一个指标非常关键但客观上又无法量化时，应当将其细化（具体化），当它既不能量化又无法具体化时，应当予以流程化，以便于控制和考核。

4、KPI指标强调的是“关键”。所谓关键，即指这些指标要么是企业经营管理的短板，要么是企业的重大利益关切，要么其背后是一个重要的工作系统，总之非常重要，具有牵一发而动全身的功效，能够真实反映企业的绩效水平。

5、KPI指标法对企业的管理基础要求更高。它对于（包括但不仅限于）企业领导对绩效管理的认识、基础数据、各级管理人员的素质能力、企业管理的规范化程度、企业文化的适应性等，都有较高的要求。当这些要素还在一个较低水平的时候，不宜采用KPI关键绩效指标法来建立绩效管理体系。

至此，本文即将告一段落。最后，还是要提醒广大企业，不是任何方法都适应每一个企业，也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。所以不但在选择具体考核方法上要谨慎，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。而且必须清楚，任何方法在使用上并不是单一的，都需要借鉴和吸收其他方法的精华，共同发挥作用。也千万不能忽略其他必不可少的、与之相辅相成的日常管理。