产业升级下的室内照明渠道模式剖析及建议

原载：销售与市场、中国灯饰报、古镇灯饰报、照明周刊、中国营销传播网、博锐管理在线、全球品牌网

作者：盛斌子

由于宏观经济环境的变化与LED技术革命带来的历史机遇，使得照明行业在未来的几年，将产生根本性的变革，一批以新产品、新渠道、新模式为载体的照明企业，将借势而为，成为行业内的一群黑马，甚至象今天的雷士、欧普一样，通过战略与营销上的努力，成为照明行业的标杆企业或者龙头企业。成为大家学习与追赶的对象。而在新产品、新渠道、新模式的变革下，传统的室内照明企业的一些大品牌并不具有绝对的优势主导未来5-10年的行业竞争。从这个意义而言，未来竞争的不确定性，竞争机会上的相对公平性，为那些有志于打破传统照明行业坚冰，有志成为一线品牌的企业，给予了足够的成长空间与机会。

以下，笔者从产品与技术变革的大趋势的背景下，探讨未来室内照明渠道的演化，在此二者的基础上，通过剖析现阶段几类室内照明企业的典型渠道模式，从而为企业在新形势、新技术背景下的渠道变革提出参考建议。

一、产品与技术大趋势

1. LED是产业发展的方向：2012年，我国半导体照明产业规模预计将达5000亿元，其中室内照明的规划约在2000亿-2300亿间。较2011年增长约43%，半导体照明企业总数近5500-6000家。LED技术，以其无可替代无可比拟的技术优势在未来的5－10年将完全取代现有的节能技术。当我们还在惯性思考LED的技术局限时，其每年的技术革新与成本下降正以异乎寻常的速度让我们感到惊讶。就象当年节能灯取代白炽灯一样，LED取代现在的节能灯已成定势。（以上数据来源为《中国照明网》及相关报导，数据真实性有待进一步核实，大体而言，LED的积极态势及与乐观的前景是毋庸置疑的）

启示：

n 虽然LED全面取代现有节能灯尚须时日，但也给一些有技术优势的公司创造了领先对手的先机，从竞争的角度来说，在LED领域拥有“完整的产品线”、“技术力量”、“技术合作伙伴”、“多种应用环境的解决方案”的企业，必将在LED室内照明此领域独领风骚。

n 目前，室内照明领域能够接受LED的消费群体，主要是一些高端项目，如星级酒店、别墅区、高档会所等，这些群体可以是室内照明LED应用的先行者，同时，在设计师领域，对LED的推广更是最好的方式之一。营销人员与各级区域代理应当利用这个机会，大力推广LED产品

2. 灯具智能化、集成化技术运用          

n 随着灯和灯具一体化的开发和应用，以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展，各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步，灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改善。

n 现代灯具的调光手段比以前更先进，方便和灵活，除了在灯具中设置调光装置和开关装置外，还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光，或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造，且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。

n 使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作，用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装，随意组合，适用于会议室、博物馆等场所，方便、灵活、控制效果显著。

n 利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统，可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求，自动改变室内装饰照明灯具光源的状态，将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。      

备注：以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

启示：

n 这些光环境及技术的要求，代表了未来几年的发展态势。未来的有竞争优势的企业，是在“一流的光环境灯实验室、一流的研发团队、专业的照明设计及专业的个性化定制”等方面领先的企业。

n LED的技术变革与升级，完全契合了智能化、集成化的要求。  

3. 纯照明功能向照明与装饰并重发展

启示：

n 现代灯具正处于从“亮起来”到“靓起来”的转型中，更强调装饰性和美学效果。现代灯具的设计与制作运用现代科学技术，将古典造型与时代感相结合，体现了现代照明技术的成果。欧式装修风格一般选配水晶系列灯具，突出其豪华气派。

n 复合式照明灯具发展的特点是：为了保证照明条件和视觉的舒适感，灯具大都配有各种系列成套的配件选择，以便用户根据需要自行调整。既强调个性，又强调与背景环境的协调。总之，反映现代灯具产品水平的重要标志之一就是看其能否在协调整个环境的同时突出自己的特点和装饰效果。

备注：以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

产品与技术大趋势下的渠道变革

1. 由单店经营模式向连锁经营模式转型

n 大店连锁经营早期只是一种区域现象，如今已经得到大范围的发展。重庆灯玛特灯饰、安徽阿超灯饰等都是连锁经营的典型代表。这种“合纵连横”的经营思路已经成为大店发展的长远之计。

n 目前，照明行业的连锁经营已经在全国各大城市遍地开花。各地商家将会继续进行“合纵连横”、瓜分市场，连锁在今后预计会得到更快、更好地发展。

启示：

n 一般而言，连锁店经营很多都是当地的花灯大户，其面对的消费群不仅有高端工程项目，也有别墅、高档会所，照明行业的后起之秀“企一照明”便是以锁定这类照明连锁渠道（花灯大户）短期内异军突起的典型。因此，开发区域连锁，是企业进入流通渠道上量的必然选择。

2、 由产品交易平台向情景体验式平台转型

启示：

n 随着城市化进程速度的加快，城市白领阶层的生活越来越追求高质量、高品味。由此，简单的交易平台已不能满足消费者需求，而家居情景体验式的平台将越来越受欢迎。

n 随着设计师以及消费者装修理念的变化，时尚、环保、智能化的照明产品越来越受青睐。而照明产品在展示时，需要更好地配合家居情景展现其风格。由此，体验式卖场将成为大店发展的主流。消费者对情景体验式展厅也会越来越认同。

n 未来的照明行业的渠道发展方向，必然是连锁与精品店共存的格局。精品店的存在，意味着照明产品的展示，不再是简单的陈列，而是照明或灯饰产品，模拟各种家居或商业氛围要求的情景体验。让消费者在购买前就恰如其分的感知到产品带给其利益点。

3、 随着网上购物的日渐盛行。部分有市场前瞻性的企业将试水电子商务，推行网上服务渠道。据相关数据显示，2011年全球网络贸易额达到20000亿美元，约占全球贸易总额的42%。美国《财富》杂志统计的全球前500家公司有80%已在网上开展营销业务。

启示：

线上销售，已经不是可有可无的问题，而是如何有效开展的问题，照明企业的网上销售通

路，不仅包括淘宝、京东等网站的网络直销，更加应当试水网络策划，包括但不限于销售

排名、关键字搜索、新闻链接、网上事件营销、微博营销、门户或专业网站论坛跟贴等。

4、 由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型

n 目前泛家居业与灯饰(照明)业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题，家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合，这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内，经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品，完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内，都已经将灯饰(照明)产品与家具、饰品组合起来销售，达到配套整合的效果。

n 从泛家居角度考虑，灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业，随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变，照明的光效与装饰性越来越来受到人们的重视，而灯光的装饰性与效果如何，只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。

启示：

n 泛家居的整合，也是照明行业的一次机会，特别是与品牌家具、陶瓷、卫浴等品类的异业整合。

n 一是可以利用异业整合进行产品的展示、推广与销售；二是利用这些品牌的强大的渠道实力（经销商实力与隐性渠道实力），实现工程领域的销售。从某种程度而言，陶瓷、卫浴的销售模式几乎与照明的渠道模式相同。

n 另外，泛家居连锁店，比如居然之家、红星美凯龙等，正以前所未有的规模在扩张，消费者在这种渠道往往是一站式采购。这正是照明（包括灯饰）行业的机会点。特别强调的是，这种连锁渠道也有大客户部与团购部，直接操作项目，或者隐性渠道，也是他们重点打造的竞争力。

备注：以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

4. 传统经销商“向上走＆往下走”，

启示：

“往上走”意味着整体渠道结构从“代理制”向“直营+代理制”转化，进一步向“分公司+代理制转化，进一步向厂商之间“厂商一体化（股份制、战略联盟）”转化。经销商往下走，意味着“多开店、开大店”，意味着渠道下沉和密集分销，意味着渠道的“立体化”，意味着把控终端，服务一线，成为渠道变革的主要趋势。

“往上走”，还有另外一层意思，即品牌高端化，定位在高端人群。“往下走”意味着品牌大众化，定位在主流消费人群，定位在新增长的乡镇市场与城市大众化的市场。为什么品牌的发展要针对“高端消费人群”与“大众消费人群”？权威的研究数据表明，目前中国市场，建材领域不受宏观调控及低迷的影响，呈现积极增长态势的两大主流消费人群一为高端市场一为大众化市场。特别是以以乡镇市场为主体的农村市场将呈现出前所未有的销、售两旺势头。

5. 工程发标方将由暗箱操作逐渐向委托第三方招标转型：随着国家反腐倡廉的力度加大以及市场信息透明度的加大，各地大店将成为工程发标方的主要对象之一。各大店与设计师将由暗中交易变成公开合作。

启示：

n 对于大店商家来说，工程项目是他们在当地市场的一块大蛋糕，尤其是随着城市亮化工程的逐步推进，二、三级市场更会迎来巨大的市场机遇。大店作为最有资格的交易平台，必将最大限度地与设计师、工程公司甚至政府机构展开不同程度的合作，其合作方式也必将由过去的暗箱操作转为公开透明化。

n 从这个角度而言，营销更能“纯粹”些，而不是由潜规则来主导。因此，工程领域的竞争，会更多的表现为产品技术、产品的性价比、产品的服务的竞争。

n 开发大店客户，尤其是花灯大户，以及与异业的整合（植入陶瓷或泛建材的营销），是商业照明企业未来市场开发的重要工作之一。

备注：以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

室内照明典型渠道模式剖析与建议

目前室内照明企业的渠道模式纷繁复杂、盘根错节，但通过细心的梳理，我们仍然能找到一些“原型”，其他的企业不管怎么变化，大多能从这些原型上找到共通点。同时，通过对这些“原型-典型案例”的分析，我们就能知道，在技术不断变革与创新的今天，在照明营销通路不断变化的今天，室内照明企业的渠道如何有效变革，才能应对不断变化的市场环境，从而找到自己的立足点。

笔者的分析的渠道原型包括：雷士模式、欧普模式、西顿模式、企一模式、古镇模式，其他室内照明品牌，或者完全学上述模式或者与上述模式有共通之处。当然，室内照明企业中，也有很多销售额大影响力也不错的企业，如阳光、华强、通士达、雪莱特、佛照等，但这些企业或以低价或以技术取胜，营销层面可圈点的地方不多，因此，限于篇幅不再展开。

以下，笔者就上述五种类型的企业的渠道模式进行逐一点评。

一、 雷士模式（运营中心+密集性分销+隐性渠道模式）：与雷士相近戓模仿雷士的企业包括：三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等

1. 特点与优点：

n 运营中心实力强大，区域市场运营能力突出

n 网点质量高，单店产出大

n 产品线丰富，性价比高

n 工程投标政策灵活

n 工程领域影响力大

n 消费者口碑明显

n 资本实力充裕

2. 缺点

n 公司可控性差，若某一客户做不好，给市场带来大面积的影响。

n 以流通、分销业务为主，无法为高端客户提供更多增值服务，客户忠诚度不高。

n 管理体系混乱，人治色彩较浓厚

n 应收帐款较多，财务风险较大

n 渠道稳定性差，特别是2011年新政出台后，对渠道的冲击较大

n 工程领域渠道冲突严重

n 高端设计师流失严重

3. 点评：

1） 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带（法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人），但雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。（加之雷士的品牌优势，以及运营中心运营雷士的时间较长，库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素）

2） 近两年，雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式，这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年，雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金，值得注意的是，通过不断的吸引外来资本，吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东，从这个角度而言，吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化，意味着话语权微不足道。但是，事实真是如此吗？我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西，吴长江作为一介能人，他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是，吴长江高明的地方，在于个人股权虽然缩小了，但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二，吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强，雷士的产品流通的咽喉——渠道资源，必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

3） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

4） 雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。

5） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，同样的，在家居照明领域，想要复制欧普成功模式的厂家，到现在也是惨淡经营（比如欧特朗、华艺、OKES等），这是为什么呢？同样的问题，雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。

二、 欧普模式（专业市场密集型分销模式）：与欧普相近戓模仿欧普的企业包括欧特朗、亮A、OKES、欧帝尔、百利通、TCL、钜豪、华艺等。这些企业销售额大约在1亿左右，一直以来，以学习欧普为榜样，可几年过去，没有一个品牌达到2个亿的销售规模，事实证明，单纯的从销售“招术”上想复制欧普，从而追赶欧普，几乎不可能。世易时移，攻守之势异也。以下，我们通过分析欧普模式，为以欧普为样板的一批家居照明企业提供必要的启示。

1. 优点：

v 专业市场网点数量多，网点质量好

v 产品渠道延伸至五金、乡镇、超市、日化等渠道

v 渠道风险小

v 渠道掌控力强

v 二三级市场竞争优势明显

v 消费者口碑好

2. 缺点：

v 单店产出率不高

v 产品结构与一级市场的消费需求不一致

v 专业市场渠道冲突严重

v 工程领域无大的突破

v 五金渠道、乡镇市场渠道还未实现有效覆盖

v 专卖店模式虽然利于品牌建设，但对于某些单品，并不利于其有效流通，如商照品类、电工、光源等

3. 点评

1） 如果说雷士成功的渠道模式是引入运营中心模式，那么欧普的渠道成功的优势是密集型分销的渠道模式，在一个恰当的时间与恰当的地点，做出恰当的事情。这些事情包括率先成立办事处，率先通过集中作业密集开发网点，率先进行全面终端升级、率先开发商超、五金渠道、率先巨额的央视广告投入等。虽然这些手段现在看来都无新意，但不可否认，在照明行业这些手段都有先发的优势。所谓“善战者，求之于势”，在吸顶灯爆发式增长的十年前，对于定型产品，欧普的这些先发动作完全符合了产品与市场的爆发式增长的需求。尤其是对渠道、终端、品牌、人员的高额投入，更是为竞争对手制造了进入壁垒。在定型照明产品竞争利润稀薄的今天，终端的价格与上游材料采购价格，欧普都会对行业的造成举足轻重的影响，所以二线品牌想复制欧普的成功，运营成本是很高的。

2） 但是，欧普也有其经营的“软肋”，作为家居照明行业的领头羊，欧普也曾尝试进入商业照明领域，掌控隐性渠道，在工程上有自己的建树。但事实是，其诸多的努力最后都无功而返或者见效不大。最主要的原因是，欧普的定型产品模式、推广模式、渠道模式、工程项目政策等，都无法有效的匹配项目的游戏规则。最后，把商业照明的产品，做成流通去卖，走密集型分销的道路，成为其不得以而为之的主要手段。

3） 欧普的另一块“心病”是，在照明灯饰行业，欧普一级市场与主要的二级市场的单店赢利能力较弱，主要的原因是欧普在室内照明产品开发上，装饰性产品一直是他的弱项，而消费者购买的主要习惯是，先采购主灯，然后配套厨卫灯、天花灯、筒射灯、节能灯等。由于欧普失去主灯的的竞争优势，自然终端零售上，其销售单笔采购金额不高，在一二级市场运营成本居高不下的今天，自然而然给客户造成了经营上的压力。因此，欧普以品牌优势绑架渠道，成为这类市场的现状。

4） 值得注意的是，欧普在2010年以后，也开始逐渐引入了花灯，但花灯领域主要是个性化产品来主导，很难形成“规模化统一的”需求，欧普如何在体制上去适应个性化装饰灯的游戏规则，我们拭目以待。

5） 在LED（半导体照明）即将取代传统照明的大趋势下，欧普作为传统光源产品的即得利益者，如何去适应LED带来的变革，也是欧普面临的一大问题。甚至，LED浪潮的袭来，可以使以欧普为代表的传统家居照明企业从此衰落并非不可能。

6） 欧普模式很明显是借鉴了美的等一批家电企业渠道模式后的创新，所以无论是家电模式或者欧普模式，都有优缺点，二线家居照明品牌要想在未来的几年掌握竞争的主动权，在渠道创新上的出路是：

n 借鉴家电行业的模式，以某个系列单品（光源、或者性价比高的顶灯）为突破口，为每个品类寻找最佳的渠道流通模式

n 以某个品类作为突破口，整合流量型产品以性价比的优势走低端路线。或者在竞争对手薄弱的区域（比如乡镇、五金渠道）进行突破。或者完全避开家居定型产品的竞争，开发个性化的产品品类，走差异化的路线。

n 渠道模式进行创新，采取一地一策的渠道模式：分公司直营模式、运营中心模式（专人、专业、专心、专项投入）、股分制模式（厂、商、经理人）、小区域代理模式、单品代理模式、五金代理、直营模式可以遍地开花

三、 西顿渠道模式解读：

1. 西顿模式特点：

n 工程领域，特别是高端工程领域有一定的的竞争力

n 世界级的产品竞争优势：

n 德国灯光实验室

n 一流的研发团队

n 中央实验室

n 个性化定制

2. 缺点：

n 渠道分散，管理难度加大

n 现有代理商对分销客户特别是花灯大户的服务能力不够

n 空白市场较多，很多市场缺乏竞争力

n 零售及分销能力较差

n 代理商素质参差不一，无法满足公司新的定位

n 高端设计师资源欠缺

n 区域市场营销资源投入不足：广告、推广、物料、人员

n 市场机会点与团队及渠道运营能力间的矛盾

3. 点评

西顿模式严格意义上讲是学习雷士不成功后，几经反复摇摆不定、痛定思痛之后的英明选择，既然雷士不可复制，那就走自己的路吧。西顿与雷士的不同，在于其最终选择了商业照明领域的高端消费市场，避开与雷士的直接竞争，通过差异化的道路（市场差异化、渠道差异化、产品差异化、传播差异化），打造了属于自己的竞争力。

四、 企一模式解读（LED为主导的区域花灯大户直供模式）

如果从销售规模来讲，企一简直不值一提，但是之所以拿其说事，是因为在竞争激烈的照明市场，企一能异军突起，不得不作为一个典型案例分析。

纯粹从渠道模式来说，企一模式毫无新意，与其说企一在渠道模式上的成功，还不如说企一是产品研发上的成功，市场定位的成功。企一的模式的阶段性成功，主要原因有：

1. 一是具有竞争力的LED产品研发；

2. 二是锁定客户群体精准，企一在市场开拓的时候，其客户群主要为金达水晶灯的目标客户群，这类客户主要面对高端消费者群与企一目标的最终用户完全一致；

3. 三是终端形象，企一的终端设计在行业成为一大亮点。避开了照明终端设计的一般套路，而是象珠宝、手饰行业借鉴学习。让企一的终端形象看起来象展示一件“难得的精品”一样

4. 四是市场开拓初期的政策支持，包括免费铺样、赊销额度、免费展示、高额的零售毛利设计等

5. 还有，企一的成功，在于市场定位的成功，在中高端及高端的消费市场，他们对产品品质、工艺、技术含量与设计的要求，是不可忽视的。价格战不是营销的唯一手段。在泛家居行业（建材、家居、装饰品），如果要避开价格战的漩涡，走品牌差异化、锁定高端市场是最佳的出路。虽然，走此路要求企业的营销资源的配置与定位高度匹配。

6. 所以，企一的成功，给我们最好的启示是：任何时候，照明领域都有成功的机会，如果要想成功，在竞争激励的照明领域撕开口子，就必须通过竞争差异化打造属于自己的核心竞争力（产品差异化、渠道差异化、市场差异化、传播差异化）。

五、 古镇模式（松散型渠道合作模式）

古镇的模式概括起来，可称之为松散型的渠道合作模式，其主要特点是：

1. 无区域市场保护

2. 营销机制灵活，市场反应速度快

3. 价格竞争优势明显

4. OEM或出口导向明显

5. 营销手段与品牌推广手段单一

6. 企业实力一般

7. 往往以单一品类或少数几个品类取胜

点评：

古镇的照明企业多以“小”取胜，特别是在装饰性产品领域，具有无可比拟的竞争优势，成为名符其实的灯都。但是，在定型产品领域，古镇少有单一品牌超过2亿的企业（国内市场）想想看，国内照明灯饰市场，经过十余年的发展，就表面的格局而言，一线品牌如欧普、雷士、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面，他们年营业额均在30－45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1－2亿的小型照明企业，他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面，他们用了很多方法去提升销售业绩，但始终不得要领或见效不大。另一方面，稍一松懈，销售业绩却快速下滑。 近两年，无论是一线品牌还是二线品牌，大都呈现零增长或负增长的态势。我们不得不说，传统照明已经走到了一个十字路口。而LED企业，特别是工程照明领域，正以势不可挡的态势，大肆蚕食传统照明市场。

也许随着LED技术的不段发展，未来1－3年在家居领域又将迎来汹涌之势。

不过，令人忧虑的是，一些有竞争力的LED企业，大多不在中山古镇，面对LED，古镇只剩下一些低端的、低质的、低价的、散兵游勇式的小作坊企业。那么，未来的古镇，将只有在灯饰这个领域保留一席之地吗？古镇引领了中国照明灯饰发展的第一波，未来呢？未来古镇的增长点在哪里？看看近年行业展会“门庭冷落车马稀”的现状，不由得让人心生困惑与忧虑。　

双面雷士——中国式江湖营销的密码

原载：《销售与市场》《大照明》、《中国灯饰报》、〈中国营销传播网〉〈博锐管理在线〉

作者：盛斌子

一般而言，家居建材行业的事件不象家电或房地产等行业那样引人注目，容易成为社会舆论街谈巷议的焦点。但这一次，吴长江“被辞去”雷士总经理一职，引发的“雷士事件”却不止于行业，而是走进了民众的视野，成为财经界关注的重点话题之一。“雷士事件”——包含着有利于新闻传播的一切要素：资本挟持企业，投资人与创始人权力斗争、对赌协议、渠道与供应商“逼宫”、重庆调查、关联交易…

限于社会舆论兴趣所在，媒体关注与讨论的方向，大体围绕“资本与创始人之间的“恩怨纠葛”进行展开。但是，当我们抽丝剥茧试图去分析“雷士事件”时，我们会发现不少的困惑：

同样的资本挟持创业者（或创始人），同样的资本逼走创始人，“雷士事件”有何不同呢？

关于资本挟持企业，屡有“前车之鉴”的情况下（新浪的王志东、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯），吴长江难道不知“后事之师”？

吴长江是否一直被资本玩转还是另有图谋或反制之道？

为何整个产业链上的供应商、工厂、渠道商联合起来“逼宫”，吴长江哪来这么大的号召力？是人格魅力？江湖义气？还是利益捆绑？

其实，雷士——这个中国原汁原味、土生土长，这个吴长江一手强力打造带有鲜明个人风格的照明企业，自有一套“江湖套路”来试图反制资本的贪婪。

原来，雷士不只一面，雷士与吴长江的十年飞速发展，不仅是中国式十年发展的缩影，更隐含着中国文化、中国式营销的全部密码——江湖义气、绿林匪气、中国式权谋与现代商业规则的交织与碰撞。

一、 两个雷士？

当我们简要的梳理雷士的成长，雷士与资本、风投之间的关系时，坊间公认的比较靠谱的事实是：

2000年以后，随着房地产的市场化，整个建材（包括照明）行业进入了高速发展的黄金十年。吴长江以敏锐的眼光、快速的反应能力抓住了照明行业千载难逢的机会。短短几年，雷士在照明行业异军突起，吴长江也成为照明行业屈指可数的风云人物。无奈天有不测风云，人有旦夕祸福，2005年在雷士形势一片大好的情况下，企业的三个创始人却传出内讧，当吴长江被另外两个股东踢走已成定局之时，却意外翻盘，雷士体系的供应商与全国运营中心齐心协力赶走了另外两个股东。承诺条件是，吴长江要短期融资1.6个亿给另外两个股东作为退出赔偿。吴长江前所未有的感受到资金的压力，面临绝境的雷士由联想柳传志的引荐，认识了此后一直幕后主导雷士融资，素有雷士金融保姆之称的亚盛公司毛区健丽，毛区氏救命于危难之际，成功的帮吴长江化险为夷，渡过了企业第一次大的危机。

2005年以来，雷士更是挟资本的威力，在市场上一路高歌猛进、势如破竹。毛区健丽更是借势引进了软银赛富、高盛。当然她处心积虑的导演与策划，也让自己成为资本突围的大赢家。

2010年5月雷士在资本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德开始与雷士照明达成合作协议，施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2%的股权，成为仅次于赛富(持股18.48%)、吴长江(持股18.41%)的第三大股东。

吴长江受益于资本威力的同时，也被迫接受股份逐渐被稀释的结局。吴氏由最初的第一大股东，逐渐成为小股东，作为上市公司的雷士，吴长江不再有绝对的话语权。

上市公司的雷士，不再是吴长江来主导话语权的雷士。作为一介强人，吴在资本运营上确实是弱者，但吴氏绝非等闲之辈，也许，N年与资本打交道的过程中，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，“游离”于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士，这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。吴长江在他的“地下王国”里，打上了鲜明的吴氏个人烙印，这种烙印具有无法替代难以复制的特点。

在吴长江的“地下王国”里，吴氏一言九鼎。维系这种关系的，除了现代商业规则外，还有中国式的谋略，江湖义气、绿林匪气。

在“上市公司雷士王国”里，资本拥有绝对的话语权，以资本入驻的股东操纵雷士亦是游刃有余。不管资本是如何的狡诈、贪婪与唯利是图，毕竟，那是一个现代商业公认的游戏规则。

于是，吴长江号令群雄的“地下雷士王国”与“上市公司雷士王国”的冲突与矛盾在所难免，随着合作的深入，矛盾一触即发……后面所有的新闻事件，无非是对这个矛盾最好的诠释与演绎。

二、 乱世江湖迷踪拳——吴长江的营销套路

如果说，吴长江对“资本的力量”又爱又怕的话（创业初期是爱大于怕，上市后是怕大于爱），那么，他一手构建的“地下王国”——体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中国照明市场异军突起、号令群雄的成功密码。

密码的核心，或者说吴式在营销的乱世江湖里所向披靡的绝招，便是吴式独有的“迷踪拳”——中国式营销招法。中国式营销成功招法一言以蔽之，可以概括为“观念指导下的产品与渠道突围”。

先说观念突围——

人的观念是哪里来的？心理学专家大体认为是先天遗传与后天环境的塑造。吴氏性格中的敏锐的商业直觉、敢为天下先的精神、豪赌的性格在一次次商业决策时，发挥的淋漓尽致。

2000年以后，中国迎来了照明行业发展的十年黄金时间，这十余年，多少企业异军突起，多少企业平步青云，多少企业举步维艰，多少企业名存实亡……看看登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄，你方唱罢我登场，兴起与败落，常如昙花一现。而吴长江总能驾驶雷士这条船在照明的江湖里劈波斩浪化险为夷。

如今，站在2012年的时间节点回首，发现吴氏的每次做法，都是那么的精准且有先见之明。

如今，在中国本土照明企业中，能与雷士照明并驾齐驱的，唯有欧普照明。其他的二三线品牌大多都难以望雷士项背。虽说欧普就业绩而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就营销层面的原创程度而言，则与雷士不可同日而语。欧普的成功，源于“埋头苦干”——战略上的压对宝，以及基于此的亦步亦趋学习与复制。至于原创性的东西，则是乏善可陈。而雷士的成功，源于“抬头巧干”——吴长江本人的敏锐的洞察力与敢为天下先的精神。可以说，吴长江是最早在他的脑海里敏锐的察觉到照明行业玄机的人。

基于此，吴氏提前谋划好了雷士的成长路线图（经营战略）。在成长路线图的指引下，雷士营销更是屡出奇招：不管是上下游产业链的整合、照明行业专卖店体制、运营中心体制，还是隐性渠道开发、大项目制，都是行业的原创。都是各个照明品牌竞争学习与模仿的对象。特别是照明行业比较成功的二线品牌OKES照明，则是学习雷士模式成功的典范。

再说产品突围——

产品永远是营销的基石，这是吴长江的口头禅。雷士照明成立伊始，厂房是租的，人员是新招的，帐上的现金流很不充裕。在此环境下，吴长江发布了激情澎湃且具先见之明的演讲。他高调宣布：“雷士要做行业第一、要做世界级的品牌”。接下来，吴长江揣着两万元到终端市场做调查。回来之后，吴长江用明确而坚定的语气向大家宣布，雷士今后全力以高端商业照明起家，然后延伸至家居照明、户外照明与电工等品类。当时，整个雷士团队只有他一票赞成。回首此事，我们不得不佩服吴长江的产品策略上的定位。在吴长江的眼界里，主流市场的产品谁都能做。如果雷士一开始走这条路，只是挣快钱而己。哪谈得上创世界级的品牌。如果市场与产品定位在高端，虽然起步很难，但竞争相对不那么激烈，产品利润高，品牌容易脱颖而出。

说服了众人之后，吴长江转而主功极具技术含量的高端商业照明。商业照明的核心是技术，吴长江再次显示了他高人一招、快人一步的能力，吴氏将在批专家请到公司，并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构合作。有了一大批专家的加盟，有了两大机构的技术支持，雷士之后的工程招标中，更是一路攻城略地。

最后，是渠道突围——

在渠道设计与布局上，吴长江主导下的雷士，则是匠心独运，淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。

雷士渠道模式的成功，在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计（备注：隐性渠道一般指没有门店进行销售，而又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等）。

雷士的渠道成长路线图大体可以描绘为如下几个步骤：

第一步，通过人海战术大面积开发经销商

第二步，渠道体系全面升级，全部门店升级为专卖店。2011年始，雷士由于产品线的整合与丰富，更是对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方，一级经销商不少于500平方，普通二级分销则要求不少于300平方。门店的升级，最直接的好处有三：提升品牌形象、满足消费者一站式购齐的要求，占有经销商的资金与精力使之无暇经营其他品牌。

第三步，成立运营中心，由运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮扶运营中心管理市场。

第四步，成立突击队，全国与地方两翼齐飞，全力开拓隐性渠道，掌握产品流通的关键节点。

第五步，与运营中心结成利益共同体，或者以吴长江本人的名义控股，或者通过产品、返利政策、赊销进行利益捆绑。

单从上述字面上理解，雷士的渠道模式并无新鲜之处，但中国古人说的好：“善战者，求之于势，不择于人”。吴长江的很多成功之处，并非前无古人，但他抓住了时机，在行业内有先发的优势。毕竟行业内的优质客户资源是有限的。雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。

以下让我们深入解读2011-2012年雷士的渠道结构图（如下图所示），从而领悟其渠道设计上的精髓：

4. 特点与优点：

n 运营中心实力强大，区域市场运营能力突出

n 网点质量高，单店产出大

n 产品线丰富，性价比高

n 工程投标政策灵活、工程领域影响力大

n 资本实力充裕

n 隐性渠道资源丰富

5. 缺点

n 人治色彩较浓厚

n 应收帐款较多，财务风险较大

n 工程领域渠道冲突严重

n 高端设计师流失严重

6. 点评：

1） 雷士对运营中心的掌控，在于错综复杂的利益与制衡。一言以蔽这，全在于吴长江的“软硬兼施、恩威并用”。雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。当然，在商言商，运营中心之所以与雷士捆绑在一起，更多是吴长江对运营中心的情感与利益输送：极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。

2） 近两年，雷士更是在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（上图红色方框内所示），这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。吴长江以个人控股渠道，已经成为接下来的重点计划。

3） 吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心及一级分销商一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

4） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

5） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，这是为什么呢？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。

三、 吴长江的厂商关系：中国式谋略、江湖义气与现代商业规则

常有业内不乏真知灼见者，一语道破玄机评价吴长江。谓之曰：要么大赢要么大输。此话如今看来或许一语成谶（但真不希望这样）。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格，是公认的赌徒性格。吴长江在经营上的两次大的危机，常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。

吴长江的第一次危机，是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时，事情发生了戏剧性变化，全国各地200个多个供应商与经销商，还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部，三个股东坐在主席台的位置，最终大家举手表决，结果全票通过要求吴长江留下，另两个股东无奈之下表示退出。当此时，供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。

吴长江的人生的第二次大的危机，便是本次“被辞职门”事件，雷士工厂、供应商、经销商集体“逼宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演，不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力，再次得到了印证。

吴长江主导的厂商关系，再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针对运营中心的工程大项目支持，在操作工程时，很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这种项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

特色之二，控股运营中心或一级分销。事实证明，无论是家电行业的格力，还是照明行业的雷士，厂家控股一级渠道，以一级渠道来管理下线分销的做法在中国是完全成功的。目前格力模式在家电行业已经成为学习与追捧的对象。雷士的模式是否有借鉴格力，不得而知，但雷士类似做法。确实成功了。

一般而言，在中国市场厂商之间的关系主要分三种，在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇，而雷士的运营中心模式，也在整个照明行业竞相模仿。

厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单的讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间的关系是松散的，随机性的。厂家对市场即无保护也无支持（除了产品）；商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代表。

　　厂商之间第二种关系是管理对接，即厂商之间不光是产品之间的简单交易，厂家在管理上，给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取，第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是，这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”（某厂家老板经常挂在嘴边的口头语），因为，任何一方做大，必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。

厂商之间的第三种关系，也是更高层次的关系。即厂商一体化，他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，在具体的表现形式中，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司，目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中，比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想，作为中国特色的原创渠道模式，不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方，他都是本土营销的典范。

特色之三，运营心的操盘手由雷士委派。运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。如下表《运营中心与办事处职能界定》所示，运营中心体现的更多的是执行层面的职能，办事处体现的更多是的计划、检查运营中心的内容：X年办事处职能(计划、检查、考评)X年运营中心职能（执行、反馈）n 销售目标的达成

n 销售政策及标准制定

n 市场活动策划、组织、监控、评估

n 各类营销费用的控制。

n 渠道规划、设计与监控、评估

n 协助运营中心进行业务团队的招聘、培训、考评n 销售目标的达成

n 各类营销政策及标准的执行

n 区域市场仓储、物流

n 分销渠道拓展、管理及维护

n 区域市场关系维护

n 售后服务与客情关系的维护。

如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东的施耐德当然感觉“莫名其妙、难以理解”，经过现代资本主义百年商业洗礼的法国施耐德公司，满脑袋都是白纸黑字的商业条款，讲究的是契约与透明。哪里见过这么复杂的“厂商关系”？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全象市场，更象江湖。

但是，毕竟商业上的交往本质上还是“利字当头”，雷士“逼宫事件”中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，则大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。所以，在商言商，说经销商都是些机会主义者或唯利是图者并不过分。

所以，理性的市场环境，最终还得通过现代商业规则行事（否则市场经济中的各个利益主体，都有一种不安定感）。西方的那套游戏规则，经过百年资本主义的市场经济沉淀，更利于企业的长治久安。从长远来看，这是毋庸置疑的。

四、 结束语

截止笔者今天成稿为止，尚未明确获知吴长江能否重返雷士照明。雷士风波，注定是一场没有赢家的零和游戏。作为照明行业的一代风云人物与标志性人物，吴长江的离去给了我们许多遗憾——照明行业从此少了许多精彩的营销故事，少了学习与模仿的对象，少了一个振臂一呼应者云集的风云人物。

但，也许这是一种幸运。也许照明行业乃至中国的企业界，强人以一己之力主宰企业命运的时代或许已经结束。一个老是出强人的行业是幸运的，因为有他为我们指引前进的方向。但老是呼唤强人的行业，也是注定悲哀的——强人的身边永远是一群侏儒。智者说，你之所以看到强人，是因为你跪着仰望。

当下的照明行业，正经历着一场全面而深刻的变革——

因为LED时代来临了，LED技术革命将在不久的将来彻底改变行业的竞争格局。

如果说2008年对于照明行业是一场虚惊的话，那么2012年及未来1-3年的照明行业，应该会上演一场不动声色的洗牌大战，在看似波澜不惊的商业表象下，其实是暗流涌动与刀光剑影，随着一大批照明品牌逐渐的兴起与败落，未来的3-5年，将是“剩者为王”的时代，照明行业又将迎来新一轮的变革与发展的高潮。

而雷士，这个曾经引领中国照明行业十年发展的明星企业，并不具备先发优势持续主导未来的竞争格局。江山代有人才出，各领风骚“十余年”，这是照明行业最真实的写照。

雷士，如何在市场转型与产业升级中完成自我的升华，如何挟资本的威力脱胎换骨，再次引领中国照明行业的发未尝不可能。

让我们共同祝愿，雷士，一路走好！

盛斌子介绍：　

　　　　——家居建材营销咨询顾问，培训师，资源整合平台

——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物 　　　

　　　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　　

　　　　——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居（建材、家电）营销非常术》、《顶尖企业营销•传播实战工具》　　 　　 　　

　　　　——手机13068668480；邮箱shengbinzi@tom.com

LED时代，其兴也勃，其亡也忽？

中国营销传播网， 2013-06-14， 作者: 盛斌子

　　现在的照明行业，不谈LED必然被人认为OUT了，也难怪，LED以其无可比拟的竞争优势，全面超越直至取代传统的三基色的荧光光源，己是指日可待。随着每年的芯片价格的下降，以及散热、封装、标准化等技术壁垒逐渐突破，这种取代的速度更是突飞猛进。

　　于是乎，不管是上游的芯片企业、还是中游的封装企业、亦或是下游的应用企业，都在“八仙过海、各显神通”，欲图染指巨大的LED的市场，企图分得一杯羹。

　　未来的LED的市场到底会怎样？这是一个人人强烈关心，但谁也不敢轻易下判断的问题。当然，大仙或者神棍除外。笔者当然不是大仙亦非神棍，而只是一个关心照明行业的旁观者而己。

　　但或许，旁观者清，当局者迷。因此，要想清晰的在时间节点上规划出未来的LED市场格局，很难，至少，以笔者的粗浅修为暂时不能，但是，其未来5年发展的态势，却是可以大致的判断。

　　首先，LED作为一种发光的技术，已经越来越具有消费类电子产品的特性，我们知道，消费类的电子产品，随着技术的不断升级，更新换代非常快，取而代之的是价格不断的下降。因此，可以预见的未来是，随着芯片的不断升级，价格成本的不断下降是必然的趋势。因此，照明行业的第一波潮流，必然是LED大规模的取代传统光源，这个，想必人人都知道，亦认可。

　　其次，正因为LED具有消费类电子产品的属性，因此，打通并整合上下游的企业，特别是在芯片成本领域有绝对优势的企业，必然在未来的竞争中，具有先发制人的优势。未来的竞争中，第一波的价格战可能由他们发起。LED企业“蜂拥而上”的格局必然被“蜂拥而下”的惨淡格局所取代。未来5－10年的照明市场，在哀鸿遍野之后，新的过渡时代的王者，必然踏着一群群的“尸体”，向死而生。而这种时代，当下传统照明领域的强势企业，并不具备先天的优势主导未来的竞争格局。

　　其次，LED具有点光源的特性，这就给应用型的企业创造了广阔的想像空间。所以，当下的传统光源时代的照明产品，比如支架、筒射灯、天花灯、球炮等，光源被LED取代只是第一步，也许，5－10后，那些具有天马行空般想像力的设计师，凭借其卓越的才华，将把LED的应用设计，带入一个我们现在无法想像无法企及的新时代。

　　最后，提起LED企业的发展，家电行业与手机行业或许可以作为参照，我们可以给行业下一个大致的判断：产品力时代－渠道力时代－品牌力时代－整合力时代－资本力时代。换句话说，整个LED企业的成长路径，可以理解为以产品驱动渠道，以渠道提升品牌，以品牌延伸产品线，以资本整合产品与品牌。

　　所以，现在的前店后厂的LED作坊型企业，就抓紧时间挣几年的快钱吧，未来的的蛋糕不属于你们。未来的LED企业，我想有两类企业将是竞争的王者，一类是资本引领下的技术驱动型企业，他们生产的大抵是定型产品甚至是半成品，成本+技术将是可以预期的竞争优势。另一类企业是下游LED“创造型应用”企业，他们的竞争优势是“市场差异化”，对光与环境的深刻理解、对人性的深刻洞察，在此基础上制造个性定制的光环境解决方案将是他们无可匹敌的竞争优势。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：sbz911@126.com

照明行业急切呼唤营销模式的创新

中国营销传播网， 2013-07-02， 作者: 盛斌子， 访问人数: 570

　　我的朋友A君原来是家电行业的营销From EMKT.com.cn高管，家电圈不太好混，于是乎另谋出路，跑到照明行业来混了。

　　依我的观察，近些年来，类似他这样的人还真不少。众所周知，家电行业是中国市场化程度最高，竞争最为激烈的行业之一。因此，对应的营销手段的复杂性与由此而激发出的营销手段的多样性，也是不言而喻的。但是，也因为如此，对职业经理人来说，未必都是好事，从某种程度上而言，也意味着职业生涯处在过度竞争的红海。

　　所以，一批有志于寻找职业生涯第二春的职业经理人，离开家电行业，涉足照明行业，当然也就不足为奇了。

　　他们，携先进的理念而来，具备独特的视角看待照明行业，具有足以改变行业游戏规则的潜质。

　　比之于沉迷于照明行业，只在照明行业混的人，他们没有“营销近视症”。

　　还是说A君吧。

　　他现在做的事情，至少从理论上，也许足以改变LED行业命运与格局。

　　依他的构想，我仿佛可以看到十年以前，行业领袖欧普、雷士异军突起的影子，但又不同于、不限于当年欧普、雷士的成长模式。这种模式，简单说来，就是高处着眼，低处着手。

　　所谓高处着眼：打通上游芯片、中游生产与封装、下游渠道，从战略上结成联盟，共同占领市场。

　　所谓低处着手：通过性价比的产品竞争优势，加上巨额的营销费用投入，短期内去驱动渠道经营产品，以期快速占领行业的优质渠道资源，利用渠道资源的优势，反过来植入更多的产品系列，以渠道的优势，反过来整合数以千计的中游的生产厂家，尤其是类似古镇的这些中小LED应用企业。之后，通过对上游、中游、下游的整合之后，再祭出杀手锏——价格战，进行洗牌了。

　　这个时候，其洗牌的对象就不限于LED领域了，而是整个照明行业了。

　　照明行业，也许，必将迎来价格战的“腥风血雨”。

　　以上，只是笔者从逻辑上的推理，事实是否必然象笔者预料的那样，我们拭目以待吧。

　　A君的案例与构想，只是家电行业曾经的“翻版”。但在照明行业，却是营销创新。之所以唠叨这个案例，无非是想让照明行业的企业提前做好准备，所谓江山代有人才出，各领风骚十余年，没有躺在功劳簿上高枕无忧的强势品牌，只有适应环境顺势而为采取有效行动，才能在未来的照明市场占有一席之地。

　　因此，患营销近视症的企业，尤其是那些在行业曾经红极一时的企业，也许，最先被淘汰的就是他们。这种行业洗牌的案例，在不同的行业一再上演——

　　想当年，三株口服液、巨人脑黄金、红桃K……是何著的气势如虹。鼎盛时期，仅三株口服液年销售额达80－120亿之多，这在90年代中期简直是一天文数字。今天，我们在药店再也见不到他们，他们生存在我们的记忆中；　

　　想当年，柯达与富士是何等的牛气冲天，影像市场几乎被他们垄断，数码技术一出，也就几年的时间，就把柯达与富士打的一败涂地，完全驱逐出民用影像市场，今天，据说，他们在特种照明行业仿佛有一席之地；据说，MBA商学院的教材案例中，他们作为营销近视症患者，失败典型，一再拿出来与人分享。成为前车之鉴与后事之师；

　　当然，创新，说易行难。但是，又不得不做。小而言之，对企业如此，对个人如此，大而言之，对于古镇的照明灯饰产业，也是如此。

　　因为，市场只把机会留给那些有准备并愿意采取行动的企业与个人。

　　所以，照明行业，值此十年未有之变局，时代在呼唤有创新赢利模式的企业。也只有这种企业，才能在照明行业新时代背景下呼风唤雨，成为市场竞争的大赢家。

　　——家居建材营销咨询顾问，培训师，商业合伙人　

　　——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物 　　　　　

　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　　　　

　　——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居（建材、家电）营销非常术》、《顶尖营销核心利器》，《终端爆破——立体整合营销突围》《泛家居建材经销商管理之“天龙八部”》

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趣说中山古镇商圈的“摩天大楼现象”

中国营销传播网， 2013-11-15， 作者: 盛斌子， 访问人数: 1944

　　1999年，德意志银行的证券分析师安德鲁?劳伦斯曾编制出“摩天大楼指数”，以此要证明的一个结论是：高楼建成之日即是市场衰退之时，即著名的“摩天大楼定律。　

　　笔者说这个话题，简直就被认为是乌鸦嘴，如今灯都古镇，高楼座座拔地而起，邻近古镇的江门、小榄、横栏，也是一派火热的现象。哪里看得出丝毫的衰败气象？

　　灯饰照明广场，在古镇，前有世贸广场、龙泉、太古、东方佰盛，加上在建设的光博汇（邻古镇）、星光联盟……是否真的需要这么多？还是确实经济过热？其实，笔者表示的无非是一种担忧，何敢以专家的名义下结论？

　　各位看观，先别急着下结论，且容我牢骚几句，再下结论不迟——

　　首先，一个行业或者说产业的兴衰除了自身的规律外，无不受到经济规律的影响，毫不夸张的说，当下照明行业的低潮与美国次贷危机，欧债危机、以及人民币升值有着直接的关联。美国的次贷危机虽然略有起色，但经济学家一直持保留态度。也许，不排除有二次探底的风险。而欧债危机，就发生在眼前。对于世界经济逐渐一体化的今天，美国与欧洲的经济受受阻，必然直接影响我们国家的出口业务，当然也影响照明行业的出口。　

　　其次，真正的市场经济，产品与资本应当是双向自由流动的（相对而言），对于欧美来说，中国巨大的贸易顺差，对他们也有不利的一面，这就是出口至中国的产品不顺畅，因此，压迫人民币升值，从而减少贸易逆差，成为他们短期的杀手锏。所以，对于拉动国内经济的三驾马车之一的出口受阻，必然对国内的经济造成严重的影响，这是照明行业目前进入低潮期的主要外部因素之一。　

　　其次，而国内经济资过热与产业结构的布局失衡造成实业受阻，产业空心化，投机化。 因此，国家的新一轮宏观调控在所难免，因此，紧缩银机，提高利率，从而保持经济的稳定运用。对于过热且泡沫化的房地产行业来说，则是采取限购的方式稳定其目前的态势，避免进一步的形成房地产危机。

　　而整个照明行业，是受房地产直接影响最大的行业之一，因此，国内外经济受阻，造成的房地产受阻，从而必然影响照明行业的持续发展。当然照明行业受阻，也有其自身的规律在起作用，任何一个行业的发展，都不可能永远的持续增长。照明行业经过十余的高速发展，也应当进入调整期与稳定期。这个时候，产品同质化，营销From EMKT.com.cn平庸化，战略模糊化、资本空心化的一大批中小企业将接受严峻的考验。淘汰、洗牌然后再进入新一轮的高速发展周期，是产业发展的必然规律，当然也是照明行业的不二规律。

　　最后，是中山古镇照明行业的小环境，大的商业生态环境不甚理想，照明行业，又能好到哪里去呢？LED的发展尤其如此，从目前古镇的LED的乱象来看，重量级的LED企业均不在古镇，古镇拿的出手的，也无非是灯具灯饰类的品类。

　　因此，如何定位这些灯饰照明行业的超级大卖场，并协调彼此之间的竞争关系，是我们迫切需要思考与关注的问题。

　　当然，以上仅为笔者一家之言，权当戏言，列位专家与行业资深人士看过就一笑了之吧。

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　　——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物 　　　　　　

　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　　　　　

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谁是传统家居照明的终结者？

中国营销传播网， 2013-11-19， 作者: 盛斌子， 访问人数: 709

　　传统家居照明的老大，行业内的人大抵都比较公认。笔者在此就不必啰嗦是谁了，以免有替人做广告之嫌。单就成为老大的一些关键指标而言，现在的某一线品牌早已经把二、三线品牌远远甩在后面。比如销售额、渠道数量、品牌影响力等。也许毫不夸张的说，整个中山古镇的所有家居照明企业加起来，也许还不到人家的某一线品牌的一半营业额。

　　但，竞争没有永远的王者，所谓一线二线，也只是暂时的。有道是“江山代有人才出，各领风骚数百年”，对于市场经济而言，不必说上百年了，能领先个几十年，十几年，已经是奇迹。

　　现在的家居照明某一线品牌，算下来，已经远远领先同僚近十年了。下一步，谁是终结者？

　　我的结论比较简单：肯定不是古镇范围内的企业，也不是现有照明行业内的企业。而极有可能是携资本与技术优势的行业外企业。LED时代，这类企业正在外围磨刀霍霍与虎视眈眈。

　　何若如此？何以至此？

　　说两点比较宏观的理由吧。

　　一是格局问题，二是经营近视症的问题。

　　说格局问题，比较玄虚，比如灯饰之都古镇，这里的生态环境，比较适合出产小企业，小老板、小商人，做的也是小生意。（笔者指的是实体产品层面的厂家，并非指金融、地产类）。唯一的某大企业，也实在忍受不了这里的生态，几年前也北去东移、远走高飞了。

　　确实，人的能力有大小，但格局却不是一下子培养出来的，格局的背后，是眼光、是思维、是修炼、是气度、是敢为天下先的精神。

　　有道是盐碱地里长不出大树，沙地上盖不了大厦，古镇的商圈。确实不适宜大的实体企业生长与发育。

　　至于为什么？也许，跟他第一天形成商圈起的定位有关，再往深里挖，说的尽是些不中听的话。笔者就此打住吧。

　　至于经营近视症。有可能是行业内一线品牌企业“被终结”的主要原因。

　　想当年，家电渠道中的百货大楼、专业市场、个体小门店是何等的风光无限，家电商场成为居民购买家电的主流渠道。几乎是在2－3年时间，他们中的绝大多数都溃不成军，一二级市场几乎被国美、苏宁双雄垄断。笔者当年家电行业的同事或商业伙伴，几乎全部改行； 有意思的是，当年扮演“终结者”角色的家电连锁，却极有可能被“终结”，电商，携新的模式，以摧枯拉朽之势，正扮演新的“终结者”的角色。

　　想当年，柯达与富士是何等的牛气冲天，影像市场几乎被他们垄断，数码技术一出，也就几年的时间，就把柯达与富士打的一败涂地，完全驱逐出民用影像市场，今天，据说，他们在特种照明行业仿佛有一席之地；据说，MBA商学院的教材案例中，他们作为营销From EMKT.com.cn近视症患者，失败典型，一再拿出来与人分享。成为前车之鉴与后事之师；　

　　想当年，摩托罗拉、诺基亚是何等的春风得意，“苹果”一出，摩托罗拉销声匿迹、退隐江湖。诺基亚则一筹莫展，渠道面临崩盘。　

　　“杯具与洗具”总是在不同的时间、不同的行业一再重演。

　　有意思的是，发明数码相机的，竟然是富士；而富士却成了数码影像市场的遗弃者。更有意思的是，当年安卓系统是第一个求着诺基亚收购的，而彼时一群诺基亚“专家”对安卓系统的评却是“难堪大用”

　　所谓螳螂捕蝉，黄雀在后。谁将成为终结传统家居照明的“黄雀”？

　　序幕已经拉开，好戏还在后头，让我们拭目以待吧！

　　——家居建材营销咨询顾问，培训师，商业合伙人　　

　　——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物 　　　　　　

　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　　　　　

　　——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居（建材、家电）营销非常术》、《顶尖营销核心利器》，《终端爆破——立体整合营销突围》《泛家居建材经销商管理之“天龙八部”》　　

　　——手机13068668480；邮箱sbz911@126.com

LED的渠道模式创新刻不容缓

中国营销传播网， 2013-11-22， 作者: 盛斌子， 访问人数: 743

　　现在行业内的LED项目上马可谓“雨后春笋”（据说有案可查的企业就有七千多家），一茬接一茬。

有专家说，下一步，LED的大规模倒闭潮必将如期而至。

这使我想到了一个问题，即现阶段的同质化的LED市场，如何进行营销From EMKT.com.cn模式的创新呢？回想起来，现阶段在照明行业领头羊，无一不是在营销模式上敢为天下先的企业，比如欧普，以厨卫灯起家，在渠道的精耕细作上，可谓匠心独运、着着领先。而雷士照明，也是在渠道模式、资本、产业链整合上，深谋远虑与高瞻远瞩。所以说，同质化的LED企业，唯有在营销模式，尤其走渠道模式上的创新，是较好的出路之一。

有专家说，未来的有两类企业是市场竞争的王者，一类是资本驱动下的技术导向型企业，他们生产的是相对定型的产品。产品的技术与成本是他们的核心竞争力，第二类是对LED的光环境应用型企业，他们的竞争优势来源于对光环境的深刻理解与人性的的深刻洞察上。

笔者以为，这话大体上是对的，但就时效性而言，当下的很多LED企业木已成舟，短期之内不可能打造产品与资本上的竞争优势，那，咋办呢？

所以愚意以为，在渠道模式的创新上，是出路之一。

那么，如何创新渠道模式呢？

渠道模式的创新来源于两个方面，其一，是代理模式中的利益分配方式，说白了，是与经销商结成更紧密的合作模式；其二，是渠道的宽度、深度与饱和度的突围。说白了，就是渠道对最终用户的有效覆盖率。

先说与代理商的利益分配方式。笔者以前写过一篇文章，叫“渠道创新－四专型代理是出路”，有兴趣的读者不防找来看看，百度关键字搜索可以详细了解，下面笔者把结论说说。

什么是“四专型”代理商呢？“四专”主要是指“专人、专业、专心、专有资金”。

“专人”是为了保障代理商能够集中人力专门于代理的品牌，这样短期内可以把代理的品牌操作成功，说白了，在队伍的构建上，代理商实行类事业部制，不同的队伍，操作不同的品牌，不同的品牌，作为一个单独的利润中心。而经销商一个队伍操作多个品牌的话，容易顾此失彼，往往被利益驱动，专注于短期内有钱挣，市场推广阻力小的品牌。

　　专业，是为了保障经销商的操盘手（或其本人）与队伍能够胜任岗位的要求。对于经销商的操盘手或本人而言，一般都是行业内有多年的从业经验的。

　　专心，是为了保障经销商全力以赴的做事。是四专型要求中最关键最不可或缺的要素。笔者之所以力荐（或认可）由企业的资深经理人去做物流商，很大程度上是因为他们较专心，而专心，才能全力以赴的做事。

　　专资，则比较简单，是为了保障独立的事业部（哪怕是虚拟的）钱为专款专用。　　

那么，当前的照明行业，如何寻找到理想中的“四专型代理商”呢？

　　笔者的给出的答案之一是吸引专业能力较强的行业职业经理人进行合作。说白了，就是与企业自己培养的资深职业经理人进行合股，设立股份公司。企业可以以货入股，职业经理人负责仓库及人员招聘，占小股份。双方风险共担利益共享。当然企业在运营的初期，为了规避风险，可以有一些控制措施。比如，企业可以承诺在3-4年内完全退股，让职业经理人全资占股。在企业成长起来的经理人，对企业比较了解，双方在道德上有信任的基础，能力也经过企业考察。最关键的是，职业经理人毕竟是打工者，驱动指数比较低，在企业里混，一年10几万，如果操作运营中心，一年能挣个30-50万，必然会全力以赴。加上自己的企业初期的小额投入。因此，“专心”上，大可不用怀疑。

再说说渠道的有效覆盖率——渠道延伸的问题。

LED的市场开发，多数企业目光均投入在传统的照明市场，其实，跳出行业之外，我们发现，还有很多市场——广阔天地、大有作为——比如：

五金专业渠道，你关注了没有，有数据表明，飞利浦照明在五金渠道的分销份额占到其30%左右；这是一个庞大的，竞争相对原始的市场；

比如KA渠道，你关注没有？

比如电线电缆的专业工程经销商，你关注没有？他们的工程操作能力远高于照明行业的经销商；

比如乡镇分销市场，你关注没有？随着农村城镇化，据说40万亿的投资规模就要启动了，如何在渠道模式上与乡镇市场对接，企业，你准备好了没有。

当然，渠道模式的创新与突围远不止这些。LED的市场突围，流通环节上，渠道突围是关键。可以预见的未来是，LED市场竞争的王者，必将是挟资金、产品、技术的威力，在渠道模式的创新上走在行业前列的企业。

　　[i]盛斌子介绍：

　　——家居建材营销咨询顾问，培训师，资源整合平台

　　——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物　

　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　

——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居（建材、家电）营销非常术》、《顶尖企业营销•传播实战工具》、《终端爆破——立体整合营销突围术》《泛家居建材经销商管理突围之“天龙八部”》

——主讲课程：1、《建材家居经销商管理之“独孤九剑”》；2、《困局与破局—建材经销商经营突围》；3、《建材家居渠道设计与开发》；4、《渠道冲突管理》；5、《如何操作家装渠道》；6、《终端爆破-立体整合营销推广突围》；7、《如何制订营销计划》；8、《营销人员的量化管理》9、《渠道管理与激励——营销制胜的核心利器》；10《顶尖营销核心利器——销售与推广60个实战工具》

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合力博成，成功的失败者?

中国营销传播网， 2013-11-27， 作者: 盛斌子， 访问人数: 752

　　合力博程模式在2005－2007年间，是照明灯饰行业街谈巷议的热点话题，如今，套用一句略显矫情且时髦的话来形容，却是：哥不在江湖，江湖上只剩哥的传说。

　　有人说，合力博成高调的来，低调的走：来如风雨，去似微尘；

　　是的，“由来只有新人笑，有谁听到旧人哭”，世人只会记住风头正劲的成功者，哪会记得孤单的黯然退场者。

　　如今，盘点合力博程，其模式理论上讲，还是值得可圈可点——

　　其一，配灯中心

　　“配灯中心”是依托灯饰店，借助“配灯系统”实行先体验、后消费，使产品直接面向消费者的创新型营销From EMKT.com.cn模式。它注重虚拟体验、互动、海量陈列以及完善的线下售后服务体系，代表着灯饰销售模式的蜕变——降低成本、减少滞销品、虚拟化体验、高品质服务等等。

　　按合力博程的战略发展规划，“配灯中心”将会向“灯饰行业销售服务平台”这个方向发展。这个敞开式的平台将对愿意在国内市场有所建树，而又愿意尝试或加入的照明灯饰厂家、经销商开放，为他们提供最经济、见效最快、风险最小的销售渠道。

　　这，不正是厂商一体化的完美体现吗？对消费者而言，也是求之不得的好事呀。

　　其二，1+N连锁模式

　　合力博程给上游供应商与下游经销商带来什么呢？其在自己的官方网站上这样提到：“１＋Ｎ”连锁模式能够充分嫁接和整合渠道资源，其核心动力来源于供应商、合力博程、连锁店“三位一体”的产业竞争力，实现连锁价值链中客流、物流、资金流、商流及信息流的对接和一体化协同运作。

　　这，也是纵向一体化，产业联盟的体现。也是照明行业最值得尝试的出路。

　　其三，标准化的管理及服务流程，比如上面的灯饰体验、统一终端形象输出、统一品牌输出、统一的终端运营模式。

　　其运营模式中，诸多的闪光点，就不啰嗦了。笔者作为一个从家电行业进入照明行业的旁观者，常自作多情的想，如果能将这些闪光点一一发扬光大，未尝不能做大做强呀？何以弄得今日之“出师未捷身先死”的尴尬下场？　　

　　据说，成功的企业各有不相同的模式，失败的企业，其实也有各不相同的问题。简单盘点合力博程，许多硬伤不得不令人感慨——

　　一是投资方的“急功近利”，照明灯饰连锁，能否做成灯具行业的“国美”，众说纷纭，但国美的成长，初生的几年确实一直在“烧钱”，只不过此种“烧钱”的方式，很大一部分转嫁给了供应商。合力博程初生之时，投资方即对短期利润提出了要求，而不是先织网再捕鱼，先修路再收费的模式。正如一个小孩没有长大，却要养家糊口，压力可想而知。

　　二是上游主要合作方的“体制障碍”，合力博成依托的供应商平台及投资方，在运营体制上，是典型的“买卖”思维与“作坊”思维，而不是企业思维，所以，笔者有位专家朋友说，古镇，除了欧普，其他都是作坊。唯一的欧普，现在也北去东移，远走高飞。所以，与这种成本转嫁，追求短期利润，生产效率低下的投资方合作，必然是问题层出不穷。

　　三是模式上的漏洞

　　除了投资方的急功近利，与体制障碍，以及由此衍生的一系列问题外，不可否认，模式上的一些漏洞，也是导致失败的主因，比如产品的转嫁成本过高，产品的性价比不高，供货周期太长，客户服务效率低下，终端店面的系统运营模式缺位，掌门人的“天马行空”的过度想象。以及据说是同行的打压等。　　

　　所谓“前车之鉴，后事之师”，合力博就象一个早产儿，在最需要呵护的时候，却被付以过多的期望与责任，其模式虽令人鼓舞，但其失败则令人惋惜！

　　所以，在我的眼中，以结果而言，合力博程确是失败者，但以商业模式而言，却不能单纯以失败论之，作为照明行业模式创新者与先行者，其闪光点亦足以让后人学习与缅怀。

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阳光总在风雨后－LED产业热的冷思考  博锐管理在线 2013年11月8日 作者：盛斌子 【小 中 大】 文章关键词： LED产业   LED  

    当下的LED照明产业，短短几年时间，便由行业的小步慢跑、和风细雨、不温不火，过渡到如今的大步向前，狂飙突进、如火如荼。

　　毫无疑问，LED 发光原理几乎是未来照明行业发展的不二技术，但是，理想的丰满与现实的骨感，总让人回味无穷与浮想联翩。

　　因为，当下，LED的产业过渡上马与产品的几乎同质化，让我们既看到LED时代的热火朝天，也看到这种热火朝天背后的隐忧。过度的上马与过度的同质化，带来的必然是价格战的腥风血雨，也许，一场看不见的行业革命正悄悄的到来——

　　一、LED照明市场的“前程似锦”

　　企业上马LED的动机，多数是看重了这个行业广阔的市场容量与诱人的发展前景。是的，LED是中国为数不多的诱人的市场之一。去年，也就是2012年，我国半导体照明产业规模大致约4500亿元左右，其中室内照明的规模约在2000亿-2300亿间。较2011年增长约43%，半导体照明企业总数近7000家。而且，保守的估计，LED市场增长率至少保持在每年30%－40%之间。

　　LED技术，以其无可替代无可比拟的技术优势在未来的5－10年将完全取代现有的节能技术。当我们还在惯性思考LED的技术局限时，其每年的技术革新与成本下降正以异乎寻常的速度让我们感到惊讶。就象当年节能灯取代白炽灯一样，LED取代现在的节能灯已成定势。

　　关于LED的行业分析报告与相关报导，可以用“汗牛充栋”与“浩如烟海”来形容，因此，笔者在此并不想过多的去作市场分析。

　　因此，简而言之，以下对企业经营决策提供几点有价值的判断（为了节约文字，判断所依据的信息及推导过程，在此省略，）：

　　1.LED前景广阔，市场容量巨大，目前保守的估计也在4500亿左右，其中室内照明的容量约在2000亿左右。且每年基本保持40%左右的市场增长率；

　　2.由于LED的核心芯片价格每年平均下降30%左右，所以，表现为渠道供货价上也是如此。原来以为LED大规模替代传统荧为粉光源的时机会是2015年后，但根据今年的市场表现来看，多数的照明厂家都将LED的替代作为主要产品研发方向。在球泡、蜡烛灯、筒射灯、天花灯、支架等领域，今年已经逐渐占到主流。LED的替代市场，远较我们最乐观的估计还要乐观。

　　3.政府的扶持与助推也是LED产业高速发展的原因之一，国家发改委明确表示，2012年中国政府斥资400亿元用于LED路灯采购，对LED路灯使用者提供30%的财政补贴。而广东省从去年3月起所有财政投资建设的照明工程及新规划区域，在公共照明领域一律使用LED，估计这就会带来几千亿元的市场。

　　…　…

　　关于LED市场的利好信息比较多，在此不赘述，我想，这些利好信息，是诸多行业内外的企业蜂拥而至，进入LED应用市场的原因。

　　二、LED照明市场的“迷雾重重”

　　但是，市场如战场，LED市场不仅是“前程似锦”，当下遭遇的却是“迷雾重重”。换言之，LED市场渠道上的表现并不象人们当初想象的一路高歌猛进——

　　1.由于行业内外上马的企业多，产品同质化又相当严重，而渠道在目前经济低迷的大环境下，分销能力大打折扣，因此，“人为的恶性产能过剩已成既定事实”；企业间的市场定位与产品差异化不明显。

　　2.恶性产能过剩带来的后果是，价格战一触即发；

　　3.所以，企业上马LED潮，第一波；LED企业倒闭潮，第二波；

　　4.LED的核心技术——芯片，特别是中高档芯片，均掌握在别人手里，未来，我们的中国企业拿什么跟人家竞争？或许，上游市场只能听之任之？或许，也只能走LED应用市场的道路？

　　5.…　…

　　以上的信息，喜忧参半，但是，我们应当坚信，阳光总在风雨后，选择LED产业利国利民利己，企业上马LED项目，做的是功在当代，利在千秋的事情。但是，如果缺乏对LED产业的深入了解与洞察，单纯的以短期赢利为目的的企业，必然黯然退市与收场。

　　LED的当下态势，很象90年代未的互联网， 90年代的互联网，一度风起云涌，但随之而来的却是哀鸿遍野。但LED的当下比之要乐观，因为市场需求会迅速消化过剩的产能。

　　马云曾说:“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大部分企业是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”

　　而终结传统照明企业的黑马，也许并不是圈子里的企业，一如苹果终结手机行业，数码终结相机行业．．．．．．在LED的替换阶段，圈子外的人做圈子里面的事情，他们往往有资金与技术的优势，在原来的圈子，市场推广与销售促进也是顶尖高手，需要熟悉的，无非是照明行业的市场而己。

　　三、善战者，求之于势－资本并购与联姻企业是LED市场竞争杀手锏

　　面对纷繁复杂、喜忧参半的LED市场，企业如何突围呢？我们可以从资本角度与经营角度来做些简单的分析——

　　1.未来的LED企业，我想有两类企业将是竞争的王者，一类是资本引领下的技术驱动型企业，他们生产的大抵是定型产品甚至是半成品，成本+技术将是可以预期的竞争优势。另一类企业是下游LED“创造型应用”企业，他们的竞争优势是“市场差异化”，对光与环境的深刻理解、对人性的深刻洞察，在此基础上制造个性定制的光环境解决方案将是他们无可匹敌的竞争优势。前者是大企业，后者甚至有可能是“小微企业。

　　2.面对“小而散”的行业格局，政府开始认识到要扶持有实力的企业做大做强。越来越多的LED企业上市或者通过其他渠道融资，将成为行业整合的又一股重要力量。未来几年，有望诞生一些可以与国际巨头相抗衡的业内龙头。资本与实业的结合，是LED企业市场致胜的法宝。

　　3.LED企业上市之后或者其他手段融资之后，既有利于在混乱的市场中树立自己良好的品牌形象，又可以利用资本手段来收购兼并，壮大自己，净化市场。

　　4.通过资本优势，并购企业，或者优势企业吸引资本，是一条捷径。但资本选择好的企业不太好找；被收购的企业不仅是要求“看上去很美”（这种假包装吸引资本的企业很多），而是表里如一的企业。这种企业不仅有产品与技术的优势，更主要的是有基于营销层面的渠道优势。没在照明行业沉淀的局外人，往往看不出企业的花架子。（软银与施耐德并购雷士，均是吃了“地下雷士的亏” ，具体的来龙去脉，可以参照本人拙文《双面雷士》）

　　四、品类突围才是王道

　　LED企业的发展路径，家电行业与手机行业或许可以作为参照，我们可以给行业下一个大致的判断：产品力时代－渠道力时代－品牌力时代－整合力时代－资本力时代。

　　换句话说，整个LED企业的成长路径，可以理解为以第一步，产品驱动渠道（企业的成长初期必然要有明确的市场定位与产品定位，强势产品打开市场是不二法门），第二步，以渠道提升品牌（不必执着于做品牌，以强势产品招商，渠道丰富了，行业品牌地位自然巩固了），第三步，以品牌延伸产品线（以产品+渠道的优势，延伸更多的产品线），第四步，以资本整合产品与品牌。（通过资本的力量，做好系统营销的整合工作，为客户提供更多的增值服务及带来更多的解决方案）

　　LED企业入市之时，不建议做大而全的产品线，因为，产品线丰富而且全，固然可以增加系统竞争的优势，但对于急剧变化的LED应用型市场，大而全的产品线反而是劣势，尤其是对那些在资本上劣势的企业而言，更是如此。为什么这样讲呢？因为大而全的产品线，意味着产品的库存管理要求更高，意味着供货周期的难度加大，意味着要求产品的性价比更合适宜，意味着产品本身的要具竞争力，意味着产品的上市推广恰到好处，因此，管理庞大而丰富的产品线，使之每个品类都具竞争力，实际上是很难的。

　　我们发现，在照明行业，那些竞争力强的企业，几乎都是以单品起家，比如雷士品类突围靠的是商照，欧普靠的是厨卫灯，佛照靠的是节能灯支架．．．．．实际上，未来的LED应用市场也当如此，现有的LED品类竞争，其实全靠的是现有的LED产品取代原有的传统照明产品，因此，就产品创新而言，意义并不是太大，更主要的是，以LED产品的性价比取胜。这也是为什么LED市场蜂拥而上之时，产品几乎雷同的原因，这样的市场，价格战几乎是宿命。

　　因此，根据现阶段的LED应用市场的格局而言，找准自己的市场定位，确认自己的核心品类，把一个品类做深做透，方能立于不败之地。

　　五、市场定位+产品与渠道差异化

　　渠道与渠道模式不是一个概念，所谓渠道，通俗一点解释，乃是产品到达最终用户的流通路径。而渠道模式，是指企业对产品流通路径（渠道）的设计，包括他的结构（宽度、深度、饱和度）以及驱动渠道运营的一系列管理措施及激励政策。

　　由于照明产品的流通差异性较大。因此，研究渠道及渠道运营模式，离不开各类照明产品的流通属性。因此，以下先谈谈不同LED的照明产品的流通差异性：

　　1、产品分类：

　　日用损耗类别：灯杯、灯泡

　　家居类别：吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯

　　商业照明类别：筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯、支架、电工开关等

　　功能类：护眼灯、浴霸

　　装饰类：花灯、现代灯

　　2、不同产品的渠道匹配性：

　　1）日用损耗类

　　显性渠道：专业市场、建材超市、消费类超市、便利店、五金店、网络直销

　　隐形渠道：物业管理公司（家居类及商业类）、市政公司

　　2）家居类别

　　显性渠道：专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场、网络直销

　　隐性渠道：家装公司、团购（现场推介会、网络团购）、电工（安装公司及装修队）

　　3）商业照明类别

　　显性渠道：专业市场

　　隐性渠道：家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理（家居类及商业类）、广告公司、展览设计公司、照明设计公司

　　4）功能类--护眼灯

　　显性渠道：专业市场、建材超市、消费类超市、书店、眼镜店、家具卖场、家电卖场、儿童用品店、学校商店、视力保健产品卖场、网络直销

　　隐性渠道：眼科医院、家长推广会（联合健康用品推广，如背背佳，近视治疗仪）

　　花灯、现代灯类别

　　5）显性渠道：专业市场

　　隐性渠道：家装公司、工装公司、设计院、照明设计公司

　　3、不同渠道的发展策略

　　从上面的产品细分与渠道细分可以看出，正因为企业的市场定位不同，因而决定了其产品的品类差异与流通渠道的差异化。

　　但是，整个照明行业的现象是，产品在渠道的突围上，基本上还是以传统渠道－照明专业市场为主，而因为照明产品的丰富且多样性，其实可以尝试更多的流通渠道。

　　这，或许是未来LED应用市场上，在产品与渠道的差异化上，最值得尝试的方向。可以预见的未来是，那些市场竞争的王者，也必然是在渠道模式与渠道布局上具有强势地位的企业。

　　六、结束语

　　风雨过后是彩虹，LED应用市场前景，始终是相当的乐观。

　　但是，山雨欲来风满楼，一场LED价格战，即将上演。经过血雨腥风洗礼后的LED企业，要么成功，要么成仁。这是一个“剩”者为王的时代，价格战的幸存者，必然是那些在资本上、在性价比上、在品类突围上、在营销突围上快人一步、拔得头筹的企业。这些市场竞争的胜利者，必然以新的姿态与气象，迎接市场发展的第二个春天。

　　大江东去，浪淘尽，千古风流人物．．．

　　一将功成万骨枯．．．．

　　是的，这就是当下及未来3－5年的LED应用市场。

　　好戏正在上演，序幕已经拉开，既然价格战的烟云不可避免，那就让我们冷眼旁观耐心等待，并期待“让暴风雨来得更猛烈些吧”！