第六章：优势型经理人最有效的权力——激励权

1、经理人的五种权力

从小王的宿舍回来后，我对优势型经理人有了一种更深的认同感。但我知道，我对优势型经理人的了解，随着我和公司的几个经理的交流，而感到不足。我决定再去向优势型经理人请教。

第二天一早，我再次来到优势型经理人的办公室，就优势导向的相关问题讨教优势型经理人。

“在优势导向中，经理人最有效的权力是什么？”我问优势型经理人。

“是激励权”优势型经理人的回答非常干脆。

“激励权？”这是一个很新鲜的说法。

优势型经理人拍了拍我的肩膀，笑了笑说：“一个经理人的权力结构大约有五个方面：

“1、强制权——经理人下的行政命令，不服从可以惩罚；

“2、法定权——规定经理人的权力范围及职责，多大的职位就有多大的权力，也相应承担多大的责任；

“3、激励权—— 它是对员工工作的认可与诱导，包括物质的奖励和精神上的鼓励以及对员工心理因素的良性导向；

“4、专长权——用专业知识和才能赢得员工的尊重，所谓‘硬专家’的特点，就是指发挥‘专长权’，用专业技术知识管理企业；

“5、个人影响权——经理人的品质、作风、个性等得到员工的心理认同。”

“这五项权利是不是每一个经理人都要同时具备和运用？”我问。

“这只是经理人所具备的五项权力，并不意味着要求每项权力都必须在企业管理同时运用，每一名经理人都会偏重于行使其中的某些权力，以这些权力为主要的管理方式，配合其它权力的运用，就产生了各种不同的管理效果。”优势型经理人回答说。

“作为一个优势型经理人，你最重视的是哪种权力？”我追问道。

“那当然是激励权了。”优势型经理人答道。

“那是为什么呢？”我穷追不舍。

优势型经理人没有直接回答我的追问。

2、激励是一种效力极大的权力

  我是一个打破砂锅问到底的人，优势型经理人是很了解我的这一特点的。

  优势型经理人看了我一眼，笑呵呵地对我说：“我没有看错你那执着的韧性。”他停了片刻：“好吧，我们今天就来讨论讨论一下经理人的激励权。”

  要和优势型经理人讨论“激励权”的问题，我一下子来了精神。

“对于优势型经理人而言，激励是实施‘优势导向’的一种最有效的措施，优势型经理人通过激励来发现和培育员工的优点，因而，激励也就成了优势型经理人在管理中运用最多，也是最重要的一种权力。”优势型经理人说。

“那我们该如何来理解这种权力。”我问。

“我们不能把企业管理艺术理解成一种‘权力活动’或者‘统治方式’，它应该是经理人对员工或下属组织实施的一种心理影响过程，是引导员工发挥心理的优势和能力的优势，指向并达到企业目标的一个行动过程。进行这种影响，激励是最有效的手段。”优势型经理人说。

“可是，在企业管理的现实中，我们的经理人却常常忽视了对这种权力的运用。”

“是的，激励之所以受到忽视，其原因主要在于以往我们总是把激励权误认为仅仅是奖励权，因而极大地削弱了激励的功能。奖励只是对员工工作绩效的肯定，它的效力又常常因为奖励形式的简单而带有局限性，比如物质奖励主要发给奖金，精神奖励主要是表扬。因此，奖励权只存在员工成功之后给予总结性评价时才发挥作用，失去了应有的‘导向性功能’，变得单调而乏力。激励的内涵则丰富得多，它不仅包括对工作结果的认可，更主要的是对员工工作起始的期望和工作过程的诱导。”

“对于优势型经理人来说，激励权意味着什么？”我紧追不舍。

“激励在优势型经理人手中，是一种效力极大的权力，当员工受到的激励是来自经理人时，员工受到心理影响的强烈程度大大超过了来自同事或亲属、朋友的激励。优势型经理人运用好激励权，对员工而言，是一个巨大的心理动力源，是对工作的良性诱导和赞赏。”优势型经理人说。

我望着窗外和煦的阳光，脑海里久久地回旋着优势型经理人铮铮的话语。

3、激励要注意阶段性特征

 “激励是通过对员工心理态度的积极影响，引导他以最佳的态势进入工作，充分发挥自己的优势，实现工作的目标。”优势型经理人说：“实施激励，要特别注意激励的阶段性特征的运用。”

  “愿闻其详。”我和优势型经理人慢慢地产生了一种亲近感。

“在工作的起始阶段，经理人的激励，应侧重于为员工展开一个乐观的前景，以信任为重点，对员工的能力和素质要抱有信心，这样会对员工构成一种积极的压力，并促使员工努力去实现这种期望。”优势型经理人说。

“当工作进入进程之后，激励的重点又如何把握？”我有些心急。

优势型经理人有些慢条斯理：“是激励员工去参与竞争，把个体员工带入团队奋进的氛围里，让他在合作与竞争中接受挑战，在竞争激励下加倍勤勉地在工作。”

对于优势型经理人的每一句话，我都把它刻在脑海里。

“在工作的进程中，激励要侧重于对员工工作方向的积极诱导，及时地激励将使员工保持恒常的进步。”优势型经理人补充道。

“那么，在工作取得成效时，激励又该如何运用？”我紧追不放。

“在工作取得成功后，激励是一种奖赏，是一种总结。此时的激励应侧重于对新的工作的引导，使其能借助于上一阶段工作业绩的气势，以最佳的心态进入新的工作。”优势型经理人回答道。

4、激励权会导致新的向心力的产生

“一旦经理人把‘激励权’作为管理企业的主要手段，他的其它的权力就具备了一种向心力，即以激励权的运用为中心的向心力，经理人的权力结构也就产生了微妙的变化。”优势型经理人很有感触地说。

“具体来说，这种向心力会带来什么变化呢？”我问。

“1、‘法定权’会得到有效的发挥。在行使激励权时，经理人可以尽量发挥自己的权限，有多大的权限就有多大的激励力量；

“2、‘强制权’的运用，因为是以激励为目标，使经理人避免了陷入‘独裁’的局面，变得更乐于为下属接受；

“3、激励创造了经理人与员工心理相融的局面，受到激励的员工很自然会对经理人作出回报，欣赏他的管理才能和领导素质；此外，经理人的‘专长权’和‘个人影响权’，在这个过程中，也已经为员工甘愿接受了。”

优势型经理人语气平和地解释道。

5、经理人要自觉运用激励权

“激励权是每个经理人都应有的并且能够运用的一种权利。”我问。

“是的，而且它还是一个绝非可有可无或者可用可不用的权力。”优势型经理人语气沉稳地说：“这样说吧，一个极少运用激励权的经理人与一名经常行使激励权的经理人相比，两人的管理才能是有高下之分的，管理效果也绝不相同。”

“那么，作为一个经理人，应该如何对待激励权？”

“经理人要自觉运用激励权，千万不要轻易忽视它，更不能在运用时缩小它的功能。换句话说，不要把激励权的运用停留在拍拍员工的肩膀，对员工夸夸其谈一番这个肤浅的层面上，而是要诚心诚意地支持员工的工作，帮助员工解决难题，为员工的进步提供各种机会，使激励具有实际的内容，真正产生效力。”

优势型经理人的话，看似平淡，实际上寓含着深刻的管理思想。

我的感悟:

员工需要工作有意义，经理人有责任给员工的工作赋予意义。赋予员工工作意义的最佳方法，就是对员工进行有效的激励。

既然企业中占据最重要地位的是员工，那么经理人最重要的权力就是激励员工进步的权力。经理人要运用好手中的激励权，最大限度地激励员工的进步。