并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应则是通常所指的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应的总和，对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落，但这并不保证必然能产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。并购成功的重要环节，一般而言，必须试图了解目标企业的内部和外部是否存在缺陷，内部的缺陷主要有下列几点：

(1)企业核心人员的流失或即将流失。

(2)一个或更多的主要客户最近流失或即将流失。

(3)企业即将面临的财务危机。

由此可见，并购过程中的人力资本的损失，是被列为并购中企业内部最致命的缺陷，因为客户的流失和即将流失，从某种意义上来说，也就是因为人才的流失而引起，市场竞争的根本，就是人才的竞争，人力资本特别是其中的优秀人才，是一家企业的宝贵财富，谁拥有了优秀人才，谁就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。因此，留住和吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，对于企业并购来说则更为显著。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬体而已了。在企业的并购过程中，人力资本不论在质和量上都会发生巨大的变化，这既不同於在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，也不是对新进的员工进行管理，而是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面会使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购是采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也会发生巨大的变化，当拥有不同企业文化背景的人走到一起来，面对几乎完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间就需要经过不断的碰撞和磨合，其管理的难度自然增大许多。
    一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持各个企业的日常独立运作；二是吸收合并，即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司地位平等的合并；四是设立合并，即并购后成立一家新的公司。在企业并购过程中，如果采取第一种方式，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，当务之急就只是澄清和再确定高层管理人员的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收购方的管理层继续留任，真正的挑战是存在于第三、第四种并购方式中，在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在设立合并中亦是如此，最后只能是“适者留”并且“优者胜”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得许多。
     无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围，即使挽留住了人才，也并不代表原先并购企业的文化和管理体制已被目标企业的员工所认同与接受，而能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式，却是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在，从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始，并购或许意味着企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机，但这只是表面的现象，企业并购能否真正产生这种有利的影响还得看并购后的整体效果，也即协同效应，尤其必须提高人力资本的配置效率，因此就必须确保大多数(如果不能做到全部)想留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留下来，这就要求必须尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，在目标企业内部，如同任何一次人力资源的重新配置一样，企业并购必然会冲击全体员工。并购产生的直接后果就是员工人心浮动，由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作？如果能，会发生什么变化？工作岗位是什么？收入情况如何？能否适应新的组织结构？他的工作表现是否会被正确评估？这很有可能使得变动期间的工作出现断层。在目标企业外部，则必然产生一种信息：从该公司中挑选人才的机会来了，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理也提出了更严苛的要求，因此，人力资本管理至少应该遵循以下几条原则：

1、并购公司应当尽可能地与目标公司的员工进行交流和沟通，让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和升迁的机会丧失了，反而更好的发展机遇将会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会，需要注意的是，这种交流和沟通尤其必须在关键员工之间进行。
     2. 人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选员工的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。一般而言，花费八周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降低到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和震动，人力资本的重新整合必须与企业并购的目的相匹配、相适应,其三，企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序以维持公平性，避免反弹，在吸收合并或设立合并的场合，选聘员工的普遍做法是适者留并且优者胜，所谓“适”是指与并购目标以及企业未来的经营方针相结合，而“优”则指基于效益的考量而必须有所取舍，要确实作到“优者胜”，方法主要有以下几种方式，每一种方式都有其优缺点。
    第一种方式：每一条产品线和每一个职能部门都设一名总负责人，由他从员工中挑选聘任并组建自己的队伍，其好处是由于队伍由自己选定，很快就可以信赖和依靠部属来展开工作，整个过程的进展会非常迅速。而其缺点则在于，这个新负责人对目标公司的员工毕竟知之甚少，所以这种筛选方式很容易会招来非议，因此必须先对目标公司的员工进行充分调查，掌握资料，并且可以借助于独立的评介机构协同来选聘员工，以增加公平性。第二种方式：是针对每一项业务，并购公司和目标公司，都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜”的原则，由于在多数员工中最终只能有少数人胜出，此一方式固然可以消除新负责人对自己公司员工的偏向，但也可能造成双方公司员工之间的冲突。 第三种方式：是由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐，此方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估和选拔人才，足以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但此方式的缺点是十分耗时，当然，如果使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少任何原因所造成的“偏心”情况，有助于加快对人才选拔的决策进程，并确保决策信息的传递顺畅、快捷。第四种方式：是在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行公开招聘，任何员工都不受限制。这种方式的优点是可以让那些从前被埋没的管理人才脱颖而出。但是，对于致力于培养、发展人才的公司而言，员工的自身发展应当具有延续性，一般会倾向于提拔原先计划培养的员工，而此方式则无法满足这一要求。此方式尚有另一个弊端，等于间接向整个公司表明，某些职位的现实在位者可能会失业，如果外界有，或他们认为有更好的发展机会，员工将会纷纷离职跳槽。

在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三类：不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的、愿意跟随的。对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去，对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导甚至于奖励，目的是稳定人才、稳定目标公司。在公司被收购以后，会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员构成了心理上较为沉重的压力。但是对企业造成损失最大的，离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。因此，收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员在新领导下勤奋工作。当然，这种政策需要有实质性的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任用条件，人才自然愿意接受。在人力资源激励上，要给留下的人员一个美好的远景以及实际的改善，因为有效的并购是能够创造效益的，而创造效益主要来源于原来的企业员工，譬如薪酬体系，原则是基本不降，与并购企业的薪资体系对接，同时，要注意的一点是，企业文化的内涵极为丰富，主要包括企业经营环境、企业理念差异等。在文化整合方面主要处理以下关系：承认环境差异，导正并购双方吃与被吃的观点、相互尊重。统一融合并购双方的企业文化标识，在内容上、形式上、标识上做到相互融洽，形成一体。制定出一套双方都可接受的新的规章制度等等。 

此外，在企业并购的过程中，物质激励必须与精神激励适当结合：经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，比如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段往往就是物质方面的激励，然而物质激励应当与精神激励做有机的结合，两者不可分割，亦不可偏废。对于员工的安置费用更是一项不可忽视的成本支出，安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资本所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。并购后在管理上不适应是并购之中常见的,因为在任何一宗并购案例中，被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购方不同的地方，并有其存在的价值。但企业本身都是一个有机体，收购方“拿回”一个“异物”之后，并植入体内，自然有感到不适应的地方。至于是否能够适应，一要看收购方的同化能力，二是同化需要的时间。

解决方案一般是并购前进行人才储备、尽量了解目标企业；并购后进行有效的人员调整与激励，对于并购整合，我们首先需要明确三点：第一是要树立只有整合成功才是并购成功的理念，这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一；第二是企业的并购整合没有一个统一的模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找，第三是并购整合需要采取有形与无形两手管理，有形的指人员、资产、制度上的整合，无形的主要有文化上的整合。解决并购中整合团队缺少这个问题的方法是：企业在实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。如果收购中全部依赖单枪匹马作战，可以肯定的是在收购后期及整合期间，团队整合肯定会遇到麻烦。 并购接管储备团队在并购过程中，深入目标公司内部，并购方收购目标公司后，相对容易熟悉目标公司情况，可以很快地做出多赢的行动计划，发展业务，容易实现并购后的整合效果。

重点与流程：

必须先使适者留任：

所谓“适”，给予的定义如下：

符合合并目的的，符合合并后企业经营策略与方针的，不排斥收购方经营理念与企业文化的，符合企业合并后之组织架构与岗位设置的，现任者其职能条件符合其岗位需要者，其岗位不存在或不符合需求，但符合其他岗位需要者，有任何一项不符以上定义，但不宜立即裁撤的人员。

本阶段必须坚守“先定岗再定员”的原则：

制定岗位说明，将不符合需要的岗位裁撤或与其他岗位合并。确认关键核心的岗位与人员，掌握关键核心岗位，相关或类似产业，薪酬，福利，待遇的水平。掌握关键核心人员，依据其职能条件，可能的薪酬，福利，待遇，可能岗位的水平，针对核心的岗位人员，进行沟通与谈判，确保其留任。

其次，必须使优者胜出：

经过第一阶段工作后，必然出现多人只能条件符合同一岗位的情形，依部门别针对以上岗位，主要工作职掌的描述、绩效评估指针，与职务能力的标准做评价，列举的结果与部门主管确认后，编制成任用标准：请应征者列出其过去任职的职掌，以查核是否适合该岗位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能力；辅以测验方式评鉴，以增加甄选的准确度。统计离职人员对原任工作职掌的说明，包括交接项目、待办事项、工作困难、建议接班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，另外，统计出离职人员的特质，依此可以找出应征者留任的可能性，减少将来任用成本。推行工作合理化，找出工作流程与作业的问题点与瓶颈，利用员工意见调查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可分析出工作上所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何，确认出这些特质，作为一种有效的任用标准。综合以上标准，参酌学理与实务的成功做法，并征询收购方意见与要求，制定选拔的标准及其所占的总评比例。制定面谈或测评的阶段与流程。由第三方咨询顾问独立或协同部门主管，进行面谈与测评。留任人员名单确定，备选人员及顺位排定。               最后，必须使留任者整合：

妥善处理并安抚富余人员，并以相应方式减少与留任人员的接触。与留任人员就合并后公司的远景，策略，经营理念，组织氛围与文化，管理的模式，对员工的要求等等，进行深入的沟通再沟通。举办竞赛，活动或培训，加速整合与融合。如收购方派入合并后企业人数，亦有相当比例时，以上工作尤需加强。