从2013年5月24日至2013年7月12日，历时二个月共六期国内著名通信企业《销售项目运作与管理》的培训项目,圆满结束。在此，首先感谢在培训期间企业通信战略与市场部、国内销售部、员工发展部等其他部门的各位领导、专家和同事们对项目的大力支持！

培训项目报告：

1. 课程总体评估：

本次<销售项目运作与管理>培训,为期六期,累计时长12天7夜(第一期2天2夜,第二期-第六期分别为2天1夜),来自企业国内销售部各办事处经理、各办事处业务线（移动线、电信线、联通线）的经理，国际销售部、共计300多人参加了本次的六期培训项目。

本次培训项目制定的目标是：通过2-3天的学习，掌握系统化销售项目运作思维、掌握项目运作的方法技巧。了解项目运作与管理知识体系，做到项目运作流程化、标准化和工具化，提高重大项目运作成功率。总的来说，本次培训从内容安排、过程组织、进度的控制，都按着预先的计划顺利的完成，从现场学员的反应及课后的反馈看，培训项目达到了预期的效果。详见1-6期培训每期评估报告。在此不作赘述。简单归纳起来，本次培训达成目标的主要原因主要是在于：

① 项目启动阶段，在确定需求过程中企业内部战略与市场部、国内销售部、员工发展部陈经理、乔经理、黄经理都进行了的充分调研，尽可能多地收集、了解到企业通信销售项目运作与管理的现状、问题及学员的需求信息。包括咨询公司与老师的沟通交流，就项目方案达成共识。

② 项目计划阶段项目组中乔经理、黄经理、咨询公司谭经理以及其他项目管理领导和专家积极配合项目组要求及时提供销售项目运作成功、失败案例，为培训项目定制三阶段案例实战演练和成功案例、失败案例的研讨做出了贡献。

③ 在课程设计上采用业界领先的理论+工具方法讲解+视频教学+实战演练方法 ，结合学员需求，充分运用老师工作背景和教学设计的经验，针对国内某著名通信企业通信真实项目素材改编成为三阶段的实战演练案例、成功案例、失败案例。

④ 围绕课程目标，组织教学录像内容，通过学员观看三个厂家在项目引导阶段的不同活动场景录像和学员小组进行研讨，了解销售项目运作中，项目引导“术”的全面学习。

⑤ 项目实施阶段公司高层领导对本次培训予以的充分的关注与支持,尤其是营销总裁罗总在百忙中抽空对每次课程的课前动员,充分体现出公司领导对于销售工作、销售人员、客户关系管理主题的足够重视，和营销管理高度。

⑥ 强化学员对销售项目运作流程的理念统一认识，全面掌握销售项目运作的“道”和“术”技能，通过演练让学员掌握项目运作过程中分析的工具：SWOT策略制定分析法/SMART目标制定/5W2H项目监控/项目策划报告/客户关系分析鱼骨图等等工具和方法。

⑦ 提供定制化的项目演练案例、成功案例和失败案例的加工整理的方法和参考模版，便于企业今后开展对项目管理和案例的研讨学习实践。

2. 对参培者评估:

参培学员，多是办事处主任、经理或者产品线的经理、海外一下销售经理、产品经理、研发专家等。课堂上学员的研讨和参与度积极、解决问题能力较强、有策略制定能力，整体素质较高，无论听讲、讨论、做练习还是演练，大家都很认真，学员的求知欲很强，这是难能可贵的。

在课程设计中，我们依据项目组达成共识，将整体课程设计成四个部分进行，项目运作理论讲解+工具方法讲解+视频教学研讨+实战对抗演练及点评，让学员清晰了解销售项目运作的“道”和“术”观念。销售项目运作与管理“术”学习即是：如何拜访客户礼仪，了解客户需求的技巧，课程中设计了三个不同厂家围绕传输项目引导客户需求的行为，使得学员了解“术”的重要性，最为关键的是给到学员了解客户需求的方法论：探索—提议—行动—确认。并且将这个方法论贯穿真个演练环节和课程全过程中，使更好地理解方法论内涵。销售项目运作与管理“道”的学习即是销售项目运作的策略包括：竞争策略、客户公关策略、产品解决方案策略、商务策略、交付实施策略的制定。通过演练使得学员掌握策略的制定方法和步骤：从信息的收集整理—SWOT分析方法—策略制定—行动计划。策略的制定贯穿真个演练环节和课程全过程中。通过课后漫游挂图总结了解到学员对课程设计很满意。并得到了领导和专家们的认可。

在课程中，我们依据对学员的现埸表现的观察，以及和他们的互动交流、反馈，发现在课程中策略制定中为客户着想部分给了较多老学员较为强烈的触动，可以说，销售人员思路的打开最为关键，这也是我们在与学员互动中发现的相对普遍的问题。同时了解学员在项目运作中不规范的行为，以及包括对工具模版使用中的问题，当然，借助于六期的培训我们乐观地能看到，学员在思路、技能、工具使用方面快速地进步，清晰了企业在后续销售项目运作和管理工作中持续固化好的方法和行为改进的方向，使得组织销售项目运作与管理的行为发生整体迁移和改善，最后体现格局性竞争项目的“赢单率”提高。

①
 较多学员在对“销售项目运作的流程认识观念上，较多地还停留在项目的招投标工作。没有认识到项目引导阶段的重要性和方法，而这恰恰是企业在项目运作中的软肋，导致在项目中仅仅作为比较价格的配角，只有在思路上认识项目引导的重要性，并且学会引导客户需求的方法，才能做到成为“A”类，并且不战而屈人之兵。这也是课程设计和教学的重点，从和学员的互动和演练中以及课后评估中了解到学员对这部分观念和方法已经掌握，重点需要组织在今后项目运作中强化行为，包括项目管理的立项和策划报告的评审。

②销售项目运作策略的制定有意识，欠缺方法，策略的制定和行动计划脱节。统谈、集采项目需要公司—代表处—项目组的系统化的整体策略，没有策略是无法完成竞争项目的赢取，策略的制定方法学习通过三个阶段实战演练进行，从与学员互动和点评来看，学员掌握了策略制定的方法，同时根据策略制定行动计划，解决策略和行动计划脱节的问题。但是，今后在实际项目操作中策略的制定需要信息的收集，这些对学员是一个难点，信息的收集又会被客户关系的程度制约。很高兴公司领导的战略眼光，及时在去年开展了客户关系的培训，这些对今后实际项目策略分析能够有效地开展做了铺垫，需要学员在实际项目运作中进行思考、分析、筹划的实践活动。

③在铁三角项目运作中团队成员的配合需要加强，整体感觉团队运作能力偏弱，学员在演练中没有突出团队合力，包括课后回答学员问题中，突出暴露项目组运作和执行力问题。由于课程时间制约，铁三角协助没有在本次课程演练中做重点突出，希望公司在代表处实际项目运作中采取措施强化铁三角团队运作。

3. 发展建议

本次六期《销售项目运作与管理》的培训，让我们了解并感受到企业今后成长为千百亿企业的决心和格局，正如罗总在培训动员所讲到：目前营销服重点人员能力提升聚焦在两方面：一是我们生存之本的客户关系拓展能力，再就是销售项目运作与管理能力。公司正处于从中小规模向大规模成长发展时期，将面临复杂的外部环境，目前员工最缺乏系统的工具和方法鼓励大家通过培训和实践，在销售项目运作中更好的发挥“铁三角”的作用，实现由游击战到系统战，由个人战到团队战的转变。 

客户关系的提升和销售项目运作管理都是企业营销过程中解决的两个翅膀问题，问题的解决程度，决定企业壮大成长速度。可喜的是公司已经成立销售项目运作与管理组织，对项目立项和规范化管理即将落实到下半年的考核中，就销售项目运作与管理给出如下建议：

1、建立公司级项目经理资源池，将重大项目落实在全流程的项目运作与管理中。

建议选取重点代表处，重点项目，派出有经验的项目运作管理专家作为项目经理，按照项目全流程：引导-立项-计划-实施-监控-交付操作。摸索出适合国内某著名通信企业通信项目管理办法，分阶段和区域推广实施，最终实现公司整体项目规范化运作的能力提升。

2、针对国内代表处，结合销售项目特点，选择1-2个项目将项目策划报告等工具、模版应用到实际项目立项管理和监控实施过程考核中。将课堂行动学习转化为工作实践，进一步深化学员的培训学习和实际能力的提升，另一方面，切实将销售项目运作与管理工作纳入到公司的年度战略规划和国内销售部的管理工作中，最终提升公司的重大项目运作成功率。

3、发扬传、帮、带的教练作用，让有经验的主管在实际项目运作中培养新人。本次参训学员多是经理级别，自身素质是非常不错的，在项目操作中很多时候是凭借自身经验的摸索来进行，这反映在我们“实战演练环节”培训过程中，新学员整体表现偏弱，相信在公司销售部门的其他员工也是很突显的问题。因此，我们建议在公司培训项目中，能够增加对于代表处未能参加培训的销售人员项目规范化运作的培训和管理，尤其是工具模版规范化使用技巧的培训。切实提高销售队伍整体战斗力。

4、建立公司级项目管理激励奖惩文化。及时表扬和奖励成功项目组，将项目成功经验整理案例在全公司学习，对不按照公司规范要求运作失败的项目，给出惩罚措施。同时建立公司项目运作管理资源，通过对项目支援，要求代表处项目的规范化操作实施。就“公司资源不够”问题，搭建内部运作平台，整合相关资源，为“听得见炮声”的一线市场销售人员在项目规范运作中提供尽可能多的支持与帮助。

                                                                                              2013年7月23日