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宋联可:从心化解矛盾冲突
2016-01-20 76897


矛盾是普遍存在的,如何解决才是问题的关键。化解阻力是高手,变阻力为助力是高高手!

 

三国时期,诸葛亮领兵声讨南中,马谡对诸葛亮说,南中一带的军民倚仗地势险阻,一直不服蜀汉统治,我们现在攻破南中易如反掌,但是在我们离开之后,他们还是会叛变,所以,我们不如攻心为上,以心战治之。

诸葛亮采纳了马谡的建议,当年5月渡泸水,擒拿了孟获,为了彻底征服孟获的心,诸葛亮故意把自己排兵布阵的方略摆给孟获看,孟获不以为然,说初次与诸葛亮打交道,不明虚实,只要像这样的阵势,我肯定能取胜,于是诸葛亮放了孟获。

孟获不久又领兵来战,又战败而归,被诸葛亮俘住,就这样擒了放,放了擒,连续七次。直到第七次再放孟获时,他却不肯离去,说诸葛亮是天威,南中不再反了,孟获的心被攻下了。然后,诸葛亮把南中各地的首领召集起来,宣布南中各地继续为他们管辖,蜀军不设官,不留兵,并将随军的衣物、粮草捐献给了当地官兵,以补偿连年战争给百姓造成的损失,得到了南中军民的拥护。从此,夷汉相安无事。

 

诸葛亮七擒孟获的故事,家喻户晓,这是从心化解矛盾的典范。从心管理的目的就是要做到口服心服。

要想在现代管理中,化解矛盾,就要跟诸葛亮那样,让对方从内心佩服,也就是得人心者得天下。在处理矛盾时,要红黑结合;在处理矛盾时,还要红黑配合。

1.在处理矛盾时,要红黑结合

在处理矛盾时,要红黑结合,具体是指,在批评下属的错误上既要唱黑脸,同时也要唱红脸。

 

索尼公司是靠生产电子产品起家的,随身听是该公司的重要产品之一。一次,公司的一家分厂的产品出了问题,这家工厂的产品是销售到东南亚的,总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来经过调查,发现原来是这种随身听的包装出了些问题,但并不影响内在质量。分厂立即更换了包装,解决了问题,可是盛田昭夫仍然不依不饶。

这位厂长被叫到公司的董事会议上,要求对这一错误作陈诉。在会议上,盛田昭夫对其进行了严厉的批评,要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年,第一次在众人面前受到如此严厉的批评,难堪尴尬之余,禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉得太过分了。

会后,厂长无精打采地走出会议室,正考虑着准备离职。可是董事长的秘书走过来,热情地邀请他一块儿去喝酒,厂长哪里还有这样的心思,无奈秘书几近强拉硬扯,两人走进一家酒吧。厂长问:“我现在是被总公司抛弃的人,你怎么还这样看得起我?”这位秘书说:“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献,今天的事情也是出于无奈。会后,他害怕你为这事伤心,特地让我请你喝酒。”

接着秘书又说了一些安慰的话,厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒,秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门,妻子迎了上来对丈夫说:“你真是受总公司重视的人!”

厂长听了感觉非常奇怪,难道妻子也来讽刺自己。这时,妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说:“今天是我们结婚二十周年的纪念日子,你忘记了?”在日本,员工拼命为公司干活,像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情,通常都是不足为道的事。

厂长说:“可是这跟我们总公司又有什么关系?”原来,索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录,每当遇到这样的日子,公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别,这束鲜花是盛田昭夫特意订购的,并附上了一张他亲手写的贺卡,勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

 

你看,盛田昭夫就是一个读懂人心,从心化解矛盾的高手。在处理矛盾时,要懂得“变脸”,也就是要红黑配合,具体是指,需要上下级或者平级之间的相互配合,一方唱黑脸,另一方唱黑脸,这样一红一黑间,纠正下属的错误。跟上述不同的是,这一措施需要两者或者两者以上参与者的配合。

我们老祖宗流传下一套智慧,就是说这不可能一个人办得到,必须要两个人。意思就是说它实际上是在扮演一个人无法扮演的角色。一个人个性是固定的,不可能既充满了温暖,像慈母却又十分严厉,如严父。我国自古以来的管理强调团队、亲信、大家来扮演不同的角色,就是因为我们很懂得“变脸”的道理。也就是就是一个扮黑脸,一个扮红脸。一个专门抓制度规章流程,一个专门扮大家长,给人安全感、归属感。

从理想状态讲,制度健全规范的公司是按照制度办事,不存在黑脸红脸之说,事实是执行制度可松可紧,一定是存在黑脸和红脸的。那么是红脸好呢?还是黑脸好呢?为了把工作干好,就要讲究黑脸与红脸的配合。不能全是黑脸,如果全是黑脸,公司一定会气氛压抑,员工口服心不服,容易产生逆反心理,工作效率不会高。

也不能全是红脸,如果全是红脸,公司会没有章法,大家有制度不遵循,个人主义泛滥,我行我素,难以管理,工作效率也不会高。所以要讲究黑脸与红脸的配合,一般来说大家都愿意扮演红脸当好人,会做事的人会把红脸让他的上级去扮演,自己扮演黑脸,黑脸会让员工感觉气氛紧张,心情压抑,树立对立状态,就会找红脸伸冤、倾诉,然后红脸刀下留人,息事宁人,当了好人,员工的不满或者不理解会有所缓和,不至于感觉整个公司就像监狱一样。

黑脸不好当,得罪人的事谁也不愿意做,但是为了把工作干好,必须奖罚分明,必须对错误的事情给予严惩,才能惩前启后,所以像敢于当黑脸的人敬礼。当然当红脸的必须把道理给员工讲清楚,不能是滥好人,如果这样的话,黑脸可就冤枉大了,而且还达不到管理员工的效果。

其实对于红黑脸问题,在管理过程中,黑脸(中层)与红脸(老板)的沟通有问题。

 

我想讲一个例子,是我自己的亲身经历。我曾经做过一个公司,是一个跨国企业投资的,那时遇到裁员这档子事。根据安排,当时有两个员工需要离职。

一方面是出于感情,我为这两名员工都分别找好了其他的工作,另一方面是没有经验,当时我直接找两位员工谈了离职的事情。结局大出我的意料。我原本以为这两名员工会对我感恩戴德,可他们不仅没领我的情,还对我裁掉他们的做法作出非常激烈的回应。

当时,总公司负责人事的人就对我说:“我给你个经验。不管你跟他们有多熟,不能你亲自来谈这个裁员的事情。你应该找行政负责人跟他们谈。行政是照着程序来做事,扮黑脸很简单。”

 

各位经理,为什么员工在你的手下会流失严重?请你记住,下属员工流失,直接管理者要负70%的责任。不要去怪外在的客观原因,如果你推卸责任,只会是你无能的表现。今天我们都好好好反省一下,你跟上司之间有这样默契地配合吗?你有主动地跟上司沟通与合作吗?

2.解决冲突的五大策略

引起冲突的原因主要有四个方面。

第一是社会困境,比如社会资源有限,而任何被共享但有限的资源,在使用和分配中,会出现利益的冲突。资源未获得明确的分配时,人们会不自觉地消费更多。

第二是竞争。为稀缺资源进行竞争,敌意产生;利益相抵触时,冲突便产生。

第三是知觉到不公正。公正的感觉是付出与获得之间要成比例。但是世界上从来没有绝对的公平、公正,比如资本家可以不劳而获,而工人生产的价值会遭到盘剥,任何一个阶级社会就会存在矛盾。

第四是误解。对对方动机和目标的误解。

总之,产生冲突的原因很多。在企业管理中,如何化解冲突,特别是在公司动荡期,人心不稳,更容易产生冲突。而解决冲突的方法对企业管理显得尤为重要。图3-1为解决冲突的策略。

 

图3-1  处理冲突的策略

(1)竞争策略 

牺牲别人利益换取自己的利益,以权力为中心,为实现自己的主张,可以动用一切权力,包括职权、说服力、威逼利诱,又称强迫式。但是这种策略不能触及冲突的根本原因,不能令对方心服口服。

在试图向别人证实自己的结论是正确的,而他人是错误的,或出现问题时试图让别人承担责任。采取对抗的、武断的和挑衅的,为了取胜不惜任何代价。

这就是职场上的适者生存的法则。管理者的优越性必须得到证明,比如出现紧急情况,快速决策非常重要。或者执行重要的且又不受欢迎的行动计划时,如缩减预算、执行纪律。对公司是重要的事情,你深知这样做是对的 

对待企图利用你的非竞争行为的人

(2)迁就策略 

一方为了抚慰另一方,则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上,这就是迁就。迁就是为了维持相互关系,一方愿意自我牺牲,屈从于他人观点。

迁就他人自然会受到欢迎,但也被认为是软弱的表现。尽管自己不同意,还是支持他人的意见,或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。

迁就是一种宽容,为了合作,不惜牺牲个人目标。迁就是因为不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐。

在这些情况下请学会迁就吧:当你认为自己错了;当事情对他人更具有重要性;为将来重要的事情建立信用基础;当竞争只会损坏你要达成的目标;当和谐比分裂更重要;帮助员工发展,允许他们从错误中吸取教训。

(3)回避策略 

回避往往出现在这种情况中:一个人意识到了冲突的存在,但希望逃避它或抑制它;既不合作,也不维护自身的利益,采取一躲了之。

回避可以维持暂时的平衡,但是不能最终解决问题。试图忽略冲突,回避其他人与自己不同的意见。

采用回避策略往往存在下列情形:分歧太小或太大,难以解决;解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题。

而选择回避的时机显得尤为重要,当事情不是很重要,当自己的利益无法满足时,面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益,让人冷静下来,获取更多信息比立刻决定更有优势,当他人能更有效地解决冲突。

(4)合作策略 

主动与对方一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点;是一种双赢策略,通常受欢迎。 

合作策略费时长,解决思想冲突也不合适。在双方的需要都是合理的和重要的,对相互支持高度尊重,合作解决问题。双方公开坦诚地讨论问题时,就能找到互惠的解决方案,无需任何人做出让步。

合作策略采用于以下情形:双方利益都很重要而不能折中,力求一致的解决方案;当你的目标是学习,测试你的假想,了解他人的观点;需要解决问题的不同角度;获得他人的承诺,决策中蕴涵着他人的主张。

(5)妥协策略 

当双方都愿意放弃某些东西,而共同分享利益时,则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家,对非原则性的问题较为适合。

这是一种中等程度的合作和武断,半块面包总比没有面包好,双方都应该达到基本目标。没有一件事可以十全十美,既然客观上难以尽善尽美,有时候不妨退一步求其次。

在下列情况下使用妥协的方法:当目标的重要性处于中等程度;双方势均力敌;寻找复杂问题的暂时性解决方法;面对时间压力;协作与竞争方法失败后的预备措施。

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