O2O喧嚣于市，而未见践行者。看到了太多人提出层出不穷的概念、模式，却让人始终一头雾水。为简单起见，不如以层层递进的方式提出些问题，剥茧而抽丝，尝试着理清些头绪或许好些。

阿里巴巴集团入股银泰商业集团，在业界引起了轩然大波。一方是中国顶级电商，一方是传统百货业公司，而二者联姻的名头也是时下的热门话题——O2O。一时间，“银泰商业将实现O2O转型”的评论不绝于耳。

对于“转型”二字，银泰商业CEO陈晓东补充道：“现阶段准确地来说，应该叫‘创新变革’。”

此时的传统百货业，受电商的冲击，被唱衰了多年。近几年，著名的大型百货商场关闭的新闻频频爆出，其中包括太平洋百货、百盛等。而银泰商业选择逆流而上，2013年年初曾宣布计划每年开张5~8家新店，这些新项目基本都以购物中心形式出现，而不是传统百货商店。银泰百货也于2013年正式更名为银泰商业，以应对新的商业环境。

“一直都在变革中。”这是陈晓东对银泰商业的评价，“我们的一切改变，都是为了适应客户不断变化的需求。”

陈晓东坦言，基于O2O的变革，已经悄然进行了两年多，从最开始在所有门店布置商用最高级别WiFi，到如今宣布接受阿里53.7亿元入股，银泰商业的O2O布局终于大体浮出水面。业界同样在观望，在这样强势的合作伙伴面前，银泰商业如何保持自我商业的独特性，如何发挥自己在百货业的优势？而这样的合作，是否可以为沉寂的百货业注入新的活力？

O2O：关键是客户转化

2012年年底，陈晓东在接受《中国经营报》记者专访时曾表示过，银泰网是独立于银泰百货店而独立发展运营的。在那个时候，银泰网的定位是一家独立的电商，而并不是一家百货公司的IT部。2013年3月，在银泰百货正式更名为银泰商业的新闻发布会上，银泰商业董事长沈国军谈道，银泰网的销售业绩虽然只占整个业绩的5%左右，但其发展速度却比银泰商业全部门店都要快。

如今，银泰商业的策略有所改变，虽然银泰网依然独立运营，但无论在货品还是顾客数据等层面，银泰商业对两者进行了融合。对于这种战术上的改变，陈晓东解释道：“从百货店到购物中心再到电商，甚至包括电视购物、网络直邮等，业界慢慢摸索到‘全渠道’的概念。但是我们又认为，全渠道的概念并不符合百货业的有效性，进而我们开始摸索‘泛渠道’——这是一个垂直闭环，而不是一大堆渠道罗列出来的水平开环。”

很多分析人士认为，电商的营运模式彻底颠覆了百货业，但其实就管理模式来说，线上与线下的管理是极其相似的。例如，在百货店能陈列的商品有限，在网页上，首页以后的商品被浏览的次数也是递减的。就日常商品管理来说，只要是同样的品牌定位，品牌无论在线上还是线下，所面对的供应商渠道也都是相同的，而客户群也慢慢趋于相同。

基于上述理由，银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营，包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。“百货店存在区域性的制约，而线上线下的融合突破了地域的界限。”但陈晓东也坦言，“现在的数据显示，两种客户并未完全重合，因为客户的转化是一个过程，毕竟现在还是有很多人会觉得线上是一个甩卖尾货或特价货的渠道，而网络上逐渐兴起的奢侈品电商预示着重合的趋势。”

从如今的结果，再分析银泰商业2012年在旗下商场里全部铺设商用WiFi的行为，会发现当时有各种分析的声音。银泰商业此举，并非仅是为了满足消费者方便上网的体验，而是为其转型O2O做铺垫。记者了解到，仅铺设WiFi就花费了银泰商业一年多的时间，有业界分析师认为银泰商业至少是在时间上争取了竞争优势，以应对百货业同质化的竞争。

买A品牌赠B品牌优惠券

“客户的变化及客户的变化趋势是我们所有变革的源动力。”陈晓东不断强调这句话。在陈晓东看来，所有商业的危机感都应该是来自于客户的转变，预测未来的最好方法就是创造未来。

互联网思维的出现，从一定意义上来说，颠覆了传统服务业的思维模式，其中的根本就在于“一切以客户体验为准则”。以传统百货商店为例，有些商场常常把收银台设在七拐八绕的地方，而且还要客户长时间排队，而在香港的商场里，都是营业员替客户去排队缴费——所谓“顾客是上帝”口号下的服务质量优劣，立刻体现出差异。可以说，“以客户为体验”从来不是互联网发明的，传统百货业的根本问题，不在于电商的冲击，而在于沉浸在多年高速发展的优越感中。

“银泰商业目前全面改制为‘柜内收银’(柜内收银即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款，可直接使用支付宝的支付方式)也是一种变革，是基于客户需求的变革。”陈晓东解释。

对于此次阿里入股银泰商业带来的O2O转型，银泰商业看好阿里线上的优势以及阿里的客户大数据转化。其实银泰商业在这之前，靠自己积累的大数据，设计了一套基于店面的O2O解决方案。

以银泰的APP软件“私人订制”为例——这是一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统。如果你在银泰的商场买了一双A品牌的鞋，以往的促销方式是立刻将A品牌的优惠券发送到你手机上，吸引你下次再来购买同品牌的鞋。而基于大数据分析后发现，这样的优惠券常被搁置，因为消费者在短期甚至当时再买同品牌的几率非常小，而且购买A品牌鞋的用户之后最可能买的商品是B品牌皮带，这可能连消费者自己都没有意识到。于是，该私人订制软件会立刻推送给你B品牌的优惠券。“从我们得到的反馈数据看，这样的优惠券使用率，提高了30%~40%。”

商品组合的推荐并不是互联网时代的产物，在国外的商品DM单(直接邮寄广告)寄送中早有应用。大概的方式是，同样批量印出100页宣传单，但每一个客户收到的页数组合都是不一样的。这同样是基于常年的数据积累，只是在互联网时代，这样的数据统计更加便捷，而产品组合的应用方式也进而发生改变。

大数据是最近新流行的话题，也被广泛运用在各个行业，尤其对于零售行业来说，阿里所代表的消费类大数据会直接指向零售业，并改变零售业格局。但业内人士也指出，传统机械的数据统计只显示过去的趋势变化，未来的决策要依靠于科学化的数据分析。

对此，陈晓东的看法是：互联网可以不断试错和快速迭代。比如银泰网曾推出网络购卡业务，本意是方便购物卡的消费人群可以网上购卡，但没想到销量一直赶不上实体店，而且人们更倾向于去业绩好的实体店购买购物卡。这样的事情在数据中虽然能分析出，却无法分析出其中逻辑，所以也就无法对未来做出预判。

陈晓东同时谈道：“银泰商业的数据还没有成为所谓的大数据，我们还处在数据挖掘阶段。”

变革的难点所在

在陈晓东看来，线下线上的企业如果独立发展，未来肯定不能满足客户的所有需要，融合是必然的，然而在融合的路径上，方式方法却存在千差万别。

传统百货业与电商最大的区别是单品管理。以往传统百货业是无法去做单品管理的，因为百货的季节性强，更新换代快，所承载的数据体量太大，收集起来非常麻烦，而电商在这方面具备天然的优势。可是，在商品组合管理上，传统百货业的经验又具备天然优势。两者融合是必然趋势，但数据的转化并不是水到渠成的，需要经过一系列的梳理过程。

“说白了，就是融合过程中，双方都得能听明白对方的需求，并且能把这种需求共同落地。”陈晓东认为，银泰商业在最初同行们都不看好的情况下，毅然做了单品管理系统——这为日后与阿里的合作奠定了另一个基础。但陈晓东只肯透露银泰商业已经找到了一条能够高效且低成本实现单品管理的渠道，并以商业机密为由，拒绝透露个中细节。

而传统百货业面临的另一个问题是，大多数百货店和购物中心将自己所谓的O2O计划停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术，思路也都是停留在促销层面，例如微信圈分享、公共账号、订阅号关注等，其实都停留在传统宣传的思维里，并非真正的O2O。

传统百货业的日常运营可分为六个方面：一是营销企划，二是商品组合，三是日常营运，四是付款退货，五是物流配送，六是顾客服务。在陈晓东看来，若要实现真正的转型，必须将这六方面都实现融合。陈晓东坦言，阿里选择银泰商业作为合作伙伴，最重要的原因是银泰所具有的O2O基因。

跟阿里的合作已经不是第一次，最令陈晓东印象深刻的是“银泰宝”的活动，从最初在飞机上与支付宝总裁有合作意向，下了飞机给各自团队打电话，到双方成功推出该合作，仅仅用了十天而已。“这是因为大家自有的产品及基础设施，在逻辑上都是一样的，所以融合起来比较容易。”

在整个流程上，最重要的是实现商品的购买，但整个运营里还包括退货退款，及物流配送的管理。对于一家百货店来说，退货退款管理或者积分兑换等，并不像电商商家那样简单，需要从上到下进行系统改造，才有可能完成。

“最难的门槛是改变传统企业自身的组织架构和现有流程。”陈晓东坦言，技术的环节比较容易攻破和解决，而对于一家大型企业来说，重大改变完全颠覆已有的服务流程是件非常不容易的事情，例如，让银泰商业近五万名员工，完全搞明白所要进行的变革，并培训他们在新流程下顺利展开工作，相应的组织架构和流程也要根据O2O的现状进行调整，需要长期和大量的工作为基础。

按照陈晓东的定义，银泰商业已经不再仅仅是零售商，而是转型为以大数据驱动的消费解决方案提供商。

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