在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。

    一、 项目团队文化

    项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。

    （一）、项目团队文化的定义
    团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。

    （二）、项目团队文化的内容
    1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
    2、群体规范：团队做事的一般原则。
    3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。
    4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。
    5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。
    6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。
    7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。
    8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。
    9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
    10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。

    （三）、项目团队文化的功能
    1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。
    2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。
    3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。
    4、文化有助于在团队内建立社会秩序。如果成员没有相似的规范、信仰和价值观，团队将会是一片混乱。团队文化所表现的风俗、规范及理念有利于行为的稳定性与可预测性。而这对一个有效的团队是非常重要的。

    二、高效项目团队的文化特征

    文化是水，项目是舟。在项目文化有益于项目管理的团队中，完成项目就如顺水推舟：不怎么需要用力，河水自然的力量就会使项目向目标前进。

    （一）、具有共同的项目愿景
简单地讲，项目愿景就是项目团队所要创造的价值。它的形式多种多样，一句标语、一个符号都能捕捉到它们的踪影。
    项目愿景的作用极为重大。首先，它能够激励成员付出最大的努力，将不同背景的专业人员结合起来，达成统一的愿望。其次，它可以鼓励成员们做最有利于项目的事情。再次，愿景为大家提供了重点，增加了无形的沟通，这样可以有利于成员们做出适当的判断。最后，对项目的愿景培养了团队成员的长期承诺，保证了项目质量。
    项目愿景有四个重要性质。第一，它必须能够相互沟通。愿景如果只是装在脑子里，那它是一钱不值的。第二，它还要有战略意识，要考虑到项目的目标、约束、资源和机会。项目愿景是具有挑战性的，但也要是现实可行的。第三，项目经理一定要信任愿景。激情是形成有效愿景的重要因素。最后，它还应该是他人灵感的源泉。
    项目愿景往往隐含在项目的范围和目标之中。率先将新技术推向市场或解决威胁企业的一个问题，都是令人激动的愿景。好的愿景可以通过与参与项目的各色人员交谈，了解他们对项目的兴奋点来获得。对有些人来说，如果工作比上一项目做得更好，或者项目结束时，客户的满意度比上一项目更高，那他们就会获得满足。还有，许多愿景的产生是针对竞争对手的。例如，负责开发一次性存取照相机的柯达团队，其工作动力就是打败富士项目团队这一愿景。

    （二）、优秀的团队领导
    曾巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith)于1993年提出了优秀团队领导的六项原则，或者更准确地说，是优秀团队领导应该做到的六点：
    1、好的团队领导总是帮助团队阐明目标与价值观，并且保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观。
    2、努力建立起每个团队成员以及整个团队的认同与信任。他们善于抓住机会展示团队是如何积极行动的，鼓励人们评价其他人的能力与技术，并在团队成员为自己的目标努力时表示赞赏。通过这种做法，团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并建立起责任与自治。
    3、坚持不懈地强化团队中的综合技术水平。如果需要的技术与占有的技术不一致，没有任何一支团队会获得成功。团队领导要经常评价团队成员的业绩，并指出发展机会。
    4、管理与外界的关系，排除团队道路上的障碍。项目领导对团队与外界之间的关系负责。他需要保护团队成员，避免无故的责难或可能降低团队工作质量的管理压力。
    5、为他人创造机会。团队领导要将团队置于自我之上。通过靠后站并让团队成员负起责任或学会如何执行新的任务，团队领导为每一位团队成员创造了发展机会。
    6、团队领导也要做实际的工作。团队领导要确保团队中每一个人，包括他们自己对团队具有大致相同的贡献。而且，他们要主动承担困难或别人厌恶的工作，表现出对团队负责的态度。通过这种做法，团队领导用行动证明：他们的确相信团队，并且准备为其尽最大的努力。

    （三）、有效的团队成员
    在一个优秀的项目团队中，成员一定是富有成效的。其表现有：团队成员愿意甚至坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任；真正地参与团队的管理，包括计划的制定与实施、激励、领导和控制；团队成员根据个人业绩互相提出忠告：团队可能会建议开除那些不符合团队要求标准的成员；学习新的知识、开发新的技能、改变观念成为团队成员普遍接受和认可的意愿；对团队及其目标有共同的远景规划，并能意识到竞争的重要性；致力于整个团队的持续改进；清楚管理过程，掌握人际关系技能，体谅和理解项目负责人的处境；能够直言不讳，畅所欲言，敢于对现行制度和决策提出质疑；不是等待问题和机遇，而是自己积极主动地寻找问题和机遇；在改革中起重要作用，不抵制变革；相信其他成员能按时优质地完成任务而不影响其他成员的工作；主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时的沟通，并提出建设性的反馈；感到有责任及早发现潜在的问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理；尽力创造一个没有冲突、积极而有建设性的项目环境，把项目成功看得比个人成功更重要。

    （四）充分的沟通
    1、制定沟通计划
    沟通计划就是确定项目干系人的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。虽然所有的项目都需要交流项目信息，但信息的需求和发布方法却不大相同。识别项目干系人的信息需求，并确定满足这些需求的手段，是获得项目成功的重要保证。
    2、信息处理和沟通实施
    执行沟通管理计划，对项目过程中产生的信息进行合理地收集、储存、检索、分析和分发，以改善项目生命期内的决策和沟通，对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持项目干系人之间正式或非正式的沟通网络，以保证项目生命期内各层次成员之间的有效沟通，使项目干系人对项目需求和目标有清晰的理解和共同的认识，使矛盾和冲突能及时地得到解决或缓解。
    3、执行情况报告
    项目执行情况信息是重要的项目管理信息，它显示出项目进展的各方面情况，如项目的状态报告描述了项目目前在进展中所处的位置；进度报告描述了项目进度实施情况和已经完成了计划中的哪些活动；预测报告描述了项目未来的发展和进度、费用等。执行情况报告应涉及项目范围、资源、费用、进度、质量、采购、风险等多个方面，可以是综合的，也可以是分别强调某一方面的分项报告。

    （五）、“一致与满意”的管理理念
    “一致与满意”理念来自Cleland，D. I.的《团队的战略管理》。书中谈到，现代企业管理理念应当由“命令与控制”转向“一致与满意”。这种理念对于项目团队的文化建设同样具有重要的战略意义。“一致与满意”理念具体来说，就是项目领导的职能是促进、而非负责，是领导，而非指挥；决策应当由项目全体成员协商制定；项目领导要授予团队成员一定的权力；管理职能应由整个团队共同执行；提倡“Y”理论，即认为人从根本上来讲是自我激励、喜欢工作的，并且如果把他放在适当的工作岗位，在没有高压的环境下也会勤奋工作；适当发挥团队核心人员的影响力；遵循参与式管理方式，即全体团队成员都参与管理；团队成员自我激励，即自己能够对自己进行激励。