作为一个高效的管理者，最困难的部分是向员工传达你的批评。如果你太严厉，他们会有情绪上的抵触，也不会听你的。如果你太含蓄，他们又不把它当回事儿。批评某人或某人的工作之前，你应该做的第一件事是问自己，真的有必要吗?要决定你感觉需要说或做的事情，真的能保证得到改正。你的员工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一样的，甚至会更好?
 
　　所以说，传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合格地完成工作。身为管理者，一定要掌握批评的艺术，当面指责下级的错误，往往只会招来对方顽强的抵抗情绪，而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。请看下面的小故事：
 
　　山顶住者一位智者，他胡子雪白，谁也说不清他有多大年纪。男女老少都非常尊敬他，不管谁遇到大事小情，他们都来找他，请求他提些忠告。但智者总是笑眯眯地说：“我能提些什么忠告呢?”这天，又有年轻人来求他提忠告。智者仍然婉言谢绝，但年轻人苦缠不放。
 
　　智者无奈，他拿来两块窄窄的木条，两撮钉子一撮螺钉，一撮直钉。另外，他还拿来一个榔头，一把钳子，一个改锥。他先用锤子望木条上钉直钉，但是木条很硬，他费了很大劲，也钉不进去，即使把钉子砸弯了，也钉不进去。一会儿功夫，好几根钉子都被他砸弯了。
 
　　最后，他用钳子夹住钉子，用榔头使劲砸，钉子虽弯弯扭扭地进到木条里面去了，但他也前功尽弃了，因为那跟木条也裂成了两半。智者又拿起螺钉，改锥和锤子，他把钉子望木板上轻轻一砸，然后拿起改锥拧了起来，没费多大力气，螺钉钻进木条里了，天衣无缝。
 
　　智者指着木条笑笑：“忠言不必逆耳，良药不必苦口，人们津津乐道的逆耳忠言，苦口良药，其实都是笨人的苯办法。那么硬碰硬有什么好处呢?说的人生气，听的人上火，最后伤了和气，好心变成了冷漠，友谊变成了仇恨，我活了这么大，只有一条经验，那就是绝对不直接向任何人提忠告。当需要指出别人的错误的时候，我会像螺丝钉一样婉转曲折地表达自己的意见和建议。”
 
　　随着社会的发展、管理的进步，特别是人本管理的兴起，惩罚的管理方法，逐渐让出了主流位置，变成了管理激励理论中相对不受重视的“负激励”。各种管理论著对惩罚的探讨不断减少，把其当做各种正面激励的补充部分。而管理实践者和学习者也愿意更多地追捧给员工“胡萝卜”的学问，刻意冷落打“大棒”的方法。
 
　　但在实践中，惩罚的方法从来没有退出历史舞台，从来没有因为人本管理而在实践中被忽略。惩罚之所以不被热捧，一方面是因为以前的管理重惩罚轻奖励;另一方面是惩罚在字面上与人性化的人本管理潮流有冲突，大家可以在实践中重视而不愿意在明面上探讨。
 
　　正是因为这样的现实，我们反而认为，在现代化管理的今天，更需要总结研究人本管理时代的惩罚方法，不能让惩罚变成“地下行为”——有惩罚行动，但不追求合理有效。在现代企业管理工作中，奖励和惩罚都是激励员工的手段，但不少企业却片面地理解激励，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的热情和积极性。使员工热爱自己的企业，在工作中尽职尽责。然而，奖励不一定能收到预期的效果，片面奖励，弊端多多，具体来说，认为，有如下几点——
 
　　1、奖励不能与员工的价值观画等号。
 
　　奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。可是很多企业在制定企业奖励计划的时候，往往主观地判断员工的工作基准，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面——一个标准适应所有的员工的情况。企业对员工的奖励之所以不能引起员工的兴趣，就在于每个人的价值观并不是相同的。
 
　　2、奖励会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。
 
　　得到奖励的往往是成功的。而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式而丧失创新。大棒加胡萝卜政策，用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
 
　　3、奖励会让人不择手段。人性本恶，利益会让人不择手段。
 
　　奖励是激励的一种。但奖励未必是最好的激励。从另一个角度来说，惩罚才是最好的激励手段，必要的惩罚能起到奖励所不能起到的激励作用。惩罚的形式很多，小到批评、警告，大到判刑甚至剥夺生命。违反企业规章制度的科学惩罚，比如批评、警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。至于触犯法律的，则由司法机关依法处理，就不是本书讨论的话题了。
 
　　4、奖励某一部门或某一个人，对其他部门或其他人可能就是一种惩罚。
 
　　某公司由于业绩比较好，总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳。我们加班加点的生产而得不到奖励，那么我们何必还那么卖力呢?于是在第二个月，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这难道是企业进行奖励的目的?奖励——竞争——矛盾——使团队的关系复杂。
 
　　利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等会使团队中的关系变得复杂。一个销售部门经理为了使部门内有一种竞争环境，决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。但当销售量最高销售人员有困难向团队内的其他人进行求助的时候，很多人会以种种理由躲避，客户打电话找受到奖励的人员，可能就不会转告到他，由此而引发的公司客户流失，这样会使企业形象受损。或者偷取其他人员的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员......
 
　　批评——更具有激励和约束两重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每个管理者都懂得批评与表扬的内在奥秘。黄鸣先生有一句名言：“批评要带着表扬的票”。可谓是一语道破了玄机。比如下面的案例：美国前总统柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室,，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。
 
　　柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。”
 
　　这个故事后来被管理学界称之为“肥皂水效应”：就是将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受对自己的批评。海尔的制度中有这么一条：召开班前会、进行优秀典型讲评、评比优秀员工等典型“中国化”的活动，还要把那些评比落后的员工名字公布于众，让美国海尔公司的员工觉得不可理喻。海尔集团要把多年形成的管理方法移植到在美国的子公司，首先面临的是不同制度文化环境所造成的障碍。怎么样解决这个矛盾呢?
 
　　如果片面强调执行海尔一贯倡导的“中国化”管理模式，显然是行不通的;那么，一味的尊重当地的文化氛围，彻底改变企业的管理特色和执行个性行不行呢?也不行。后来海尔集团美国分公司的管理者想了一个办法，依照美国的习惯对讲评方式进行了改革，他们搞了一些“毛毛熊”和“毛毛猪”，每次讲评以后，对业绩突出的员工，管理者在公众场合说些赞扬的话，然后把“毛毛熊”摆在他的办公桌上，以示鼓励;对那些业绩平平的员工，讲评以后把“毛毛猪”摆在办公桌上，用这样一个幽默诙谐的办式取代原来严肃、呆板的形式，既收到了激励效果，又让美国当地员工乐于接受——这些措施无疑在保障海尔国际化战略成功实施方面发挥了举足轻重的作用。具体来说，将批评员工的技巧总结了15个字，姑且称之为员工批评技巧的15字方针：
 
　　1、批评有方法
 
　　作为一个管理者一定要记住批评的目的是为了更好的激励。批评是从反面激励，有些销售主管以批评为业，专挑销售员的缺点、错误做文章。批评要矫正缺点，提高销售能力，但一味地责备可能造成销售员的自卑和不满，甚至不打招呼走人。对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式;对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
 
　　2、评价有评价

　　下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评，要知道，过多的批评会让下属感到厌烦。你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
 
　　3、期望要诚恳
 
　　有些员工出错之后可能已经很自责，如果主管贴心斟酌，只点出事情的严重性，会让员工产生感谢之情，成为他愿意改进的动力。比如：小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情!