案例1：在一家年销售额数十亿美元的中盘股技术公司，莫妮卡（Monica）是公认的二把手。大家认为她是推动制定收购战略、让公司在5年内收入翻一番的关键人物，董事会则将她看作能在紧急情况下接任CEO的人选。增长战略若想获得成功，公司就必须建立新的薪酬系统，招募顶尖人才，确保领导力发展成为一项核心竞争力。但首席人力资源官（CHRO）却不够称职，因此CEO希望找一个他信任的人来担此重任。最终，他选择了莫妮卡，不过她在人力资源领域毫无经验，只是靠“误打误撞”取得了一些成果。从发展的角度来看，莫妮卡本该积累经营业绩、争取董事会的信任，为此，她应该承担盈亏责任，但如今她却愈发偏离了这个方向。她负责实现的目标将决定公司一半左右的成功能力，而她离通往未来CEO之位的职业之路却越来越远。莫妮卡能成功吗？是的，也许能，但她要承担很大的风险，她的职业发展和公司的继任计划都有可能会偏离正轨。(要点：CEO要考虑的不只是组织的短期权宜之计，还有长远的最佳利益。应该给发展对象留出充足的学习和成长空间，但又不能充足到令他们心生懈怠、自毁前程。) 　　案例2：这个案例强调的是发展任务的时间或期限的重要性。在一家大型公司，迈克（Mike）证明了自己是一位成熟的领导者和高效的团队建设者，因此被列为高潜质培养对象。在IT部门陷入瘫痪的情况下，他按照公司要求施展自己的领导才能，不到1年便让该部门重焕生机。公司本该表彰迈克的成功，为他重新分配发展任务，将IT工作交接给一位富有远见的技术型领导者。但是，公司给他的“奖励”却是继续担任首席信息官（CIO），将技术打造为市场上的竞争利器，可他既没有这方面的远见卓识，也不具备相应的IT技能。两年后，这位当初的英雄成了人们心目中的灾难。数字革命改变了整个市场，而公司却在这场革命中落于人后，他的信誉也因此而一落千丈。讽刺的是，公司最初将迈克调到IT部门的风险很低，因为他显然具备扭转颓势所需的管理和领导技能。但是，当他的角色从短期的救火队员转换为长期的技术梦想家时，他的优势便再无用武之地。在这个案例中，这位高管很可能也偏离了成功的职业之路，同时组织也失去了一位宝贵的高潜质领导者。 　　幸运的是，我们可以采取以下5个步骤，避免这些毁掉个人职业生涯、危及公司领导力和继任计划的场景。 1. 关注明星。每个组织都有业绩明星或高潜质人才，他们是公司未来的领导者。一些领先公司建立了完善的人才评估和遴选系统，并根据决定引导公司未来发展所需技能的战略建立平行流程。越来越多的证据（包括业务成果的改进和利润的增加）表明，应该对领导潜质进行定量而非定性的评估。此外，大家认为这种方式对于所有人来说也更加公平，包括那些并未入选的人，这样，或许管理层中一些能力卓越、深受器重，但可能并未被视为未来领导者的人才就会流失得少一些。 　　2. 先评估学习敏锐度。评估公司的骨干人才，首先要考察他们的学习敏锐度。敏锐度高的人心态开放，乐于学习，对世界充满好奇，愿意体验新鲜事物，而且具备优秀的人际交往技巧，能够宽容不同意见。我们在光辉国际开展的研究和实践强化了学习敏锐度的重要性，认为它能最准确地识别高潜质领导者，最可靠地预测高管的成功，胜过智商、情商或教育背景等传统评估指标。学习敏锐度高的员工只有15%，因此公司必须善于识别并培养这些人才，以应对全球市场不断变化的需求，建立领导人才后备梯队。 　　3. 按需发展。加速领导力发展是一个非常个人化、非常人性化的过程，最终应该同时实现两个目标：1）确保未来的关键领导职位全部由最能干的高管担任；2）帮助发展对象实现个人志向和职业目标。这两个目标缺一不可，互为必要条件。 发展任何高管都要提出以下问题：要应对的未来状况是怎样的？公司要朝哪个方向前进？我们将需要什么样的领导者？另外，这个过程必须根植于发展对象的希望和梦想。他们对未来有哪些展望？激励他们的因素是什么？他们有哪些能力，希望实现什么目标？ 　　4. 绘制发展地图。制定能够满足组织和个人双方战略需求的发展计划，以培养相关的工作技能和宏观的管理技能。制定加速领导力发展的计划，首先要有双方认可的目标，然后定期进行协商和反馈，以评估进展。领导者承担延展性任务时，要允许并鼓励他们承担风险、从中学习。 　　5. 加强领导实力。用举重训练的术语来说，加速领导力发展应该包括4个因素：1）超重：突破习惯的界限拉伸肌肉（新的发展经验和挑战由此而产生）；2）渐进：安全而有规律地增加强度，以避免停滞不前，确保进步；3）具体：设定具体目标进行训练，定期评估进展；4）休息与恢复：给（身体或智力上的）肌肉留出成长和改变的时间。 　　即便是最优秀的领导力发展加速计划也不可能立竿见影。它的重点应该是安全发展，包括提供适当的建议和辅导，为未来领导者做好成功的准备，不要让他们一败涂地，或是遭到公开的贬损或羞辱。 　　如果公司将大有希望成为接班人的高潜质人才从必要的发展之路上拉走，那么它们为管理职位继任而付出的努力就会毁于一旦。成功的继任既是一种心态，也是一个过程，其重点是培养出一代又一代的领导者，而不只是找出一个人来满足眼前之需。 　　你的领导者在挑战、风险和机遇构成的连续统一体中处于哪个位置？你是否做出了正确的权衡取舍，在加速发展和激励大有可能在发展任务中取得成功的高潜质人才之间达成平衡？你是否在培养最能干的领导者，让他们在未来为公司掌舵领航？