精益文化之尊重人性 前言 文化犹如土壤，在“精益践行和移植”中成为是否成活的关键因素。精益的方法和工具我们容易学到，但确保这些方法论得以有效运行的文化环境我们却常常关注不足。旧有的文化假使与精益工具无法匹配，短时间虽然可以勉强运行，长时间就将难以维持。我们的文化往往需要改善。 专门研究精益生产的美国国家级“日本科技管理项目”(JTMP)主席杰夫里●莱克尔曾说到：“美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。” 精益文化和思想确实是精益管理模式的灵魂，我们学习到的每种方法、每个工具无不折射出这些人文理念。当我们深入探究并引领我们的组织学习且导入这些思想文化时，我们会发现精益工具将更有效且更顺畅地发挥作用，而我们自身对这些方法工具的理解和运用也将更加通达自如。 正文 精益鼻祖丰田公司在《丰田模式》中揭示了丰田文化的核心为“尊重人性和持续改善”，“尊重人性”的日文写作【人间尊重】，指对一切人特别是与公司有关的人都应尊重，而对员工的尊重是其重要内涵。经历了金融危机走入后危机时代的丰田人提出“回归价值原点”，认为丰田之道的原点正是“永远尊重员工”和“永远追求无浪费的一流制造”。 如果“认定一切不创造客户价值的行为都是浪费，永远追求无浪费的一流制造”是企业对客户“高品质、低成本、快捷”要求的满足，也是对客户的尊重；那么“永远尊重员工”不仅是员工的期待同样也是实现一流制造的前提和关键。 我们学精益不能不研读丰田文化，特别是那些一直以来支撑丰田健康发展的根本思想，因为她曾是也将继续成为精益文化的理念源泉、精益工具实施的土壤。“改善”我们常常谈及，但“尊重人性-尊重员工”又将如何理解呢？我们的企业也倡导“以人为本”，我们所说的“以人为本”和精益的“尊重人性”其内涵是否一样呢？“尊重人性”仅仅是一种理念，还是有可以借鉴的方法得以落实呢？ 陪伴中国企业践行精益的历程使我们深刻体味了文化对于精益推行的巨大影响，是助力更可能是阻力，特别是对“尊重人性”的理解日渐加深。我们诚知“尊重人性”内涵丰富，现仅以丰田为案例，从以下几点浅谈认知，以略窥一斑。 一、减少浪费—减少生命浪费、减少人才浪费 大家都知道，丰田企业的创始人丰田佐吉先生正是由于看到自己母亲日夜辛劳地守侯织布机，不忍母亲辛苦，孝心促使他发明了第一台自动织布机，这就是“自动化”的开始。至此他的母亲和更多女性再也不用日夜操劳。“人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。”精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。可能没有人知道正是基于此点意义，丰田生产系统原本的名称便是“尊重人性的系统”。 丰田生产方式的主旨是消除一切浪费，其中消除工作时间上的浪费，也是一个重要内容。丰田英二先生曾经说过“人的生命是时间的积累。员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命。”杜绝时间浪费就是拒绝生命的浪费，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重。 更值得一提的是，在我们的企业中，如果一位员工多年来每天都能够按照要求认真完成本职工作（工作要求不变），在我们看来这就是理想员工了。然而从精益角度看，这里面却隐藏着对员工本人和企业来说巨大的浪费。员工能力数月甚至数年维持原有水平，“人的能力不能持续提升”就是通过“人力价值流分析”发现的浪费。精益文化认为“按标准完成工作是员工基本能力，有意识、有能力随时在工作中发现问题、解决问题，使员工自身能力不断增值，才是企业对员工负责与尊重，企业也才能避免人力资源的浪费。” 二、人才育成—以尊敬他人的心培养人才 大家都知道“先育人再造车”，知道丰田人才育成有值得借鉴的地方。我们是否知道丰田公司人才育成的出发心之一即“培养员工，使之有能力发挥自己的才干效力于社会，即是对人性的尊重。” “相信人性、珍惜人才，以尊敬他人的心态去培育人才”是人才育成基本理念。丰田首先相信员工皆尽力并积极追求进步，把每个员工视为人才，“没有不是人才的人，只有不适合的人才”。一个员工进入丰田后，他便开始进入 “成长轨道”： 在职业生涯规划引领下的育成体系包含培育的标准、时机、内容与方法，每个员工都能知道自己可选择的成长轨迹，知道自己将会学习到的内容和达到的水准，知道自己最快成长曲线，知道自己最慢成长曲线，快和慢和自己的努力程度相关。丰田有发达的训练基地（道场），工作被缜密分解而后通过JI教导方法高标准地传授给每位员工，使得每位新员工迅速达到统一的技术标准，不至于因陌生、能力不足受到排斥和压力。公司高度重视“干中学”即在职训练，在实际工作中上司随时发现下属能力不足进行针对性培养。每位管理者首要职责是老师、教练，关心下属成长，对每位员工的培养都以尊重、礼敬为前提。管理者秉承身教胜于言传的准则，要求下属做到的自己一定要先行做到…… 丰田公司将人才育成视为“尊重人性”的具体体现，健全的人才育成体制保证了每个员工的成长。 三、授权与信任 即便是丰田公司的新员工也被授予两项工作，一是参与提案改善活动，二是一样有权力拉安东。我们都知道为了杜绝不良品的流出，丰田公司的生产线上安置着安东。每位员工乃至一名新员工，都被授权使用安东。这是权力，更是责任。每个人肩负着保证品质的责任，更是一份公司对每个员工的信赖。公司相信每位员工能审慎对待这个任务，一旦发现问题绝不会放过。同样，一旦员工拉下安东，生产线就会停下来，大家开始处理异常的发生，难得的是假使经过核查并没有真正异常，公司也不会责怪员工的行为。彼此的信任，让每个员工都成为发现问题的导师，而人才育成的工作更教会了每个员工如何发现问题、解决问题，丰田致力于将生产一线的每位员工培养为发现问题和解决问题的专家。授权的基础是信任，信任的基础的可信赖的人才，可信赖的人才来自人们的敬业精神和扎实的技能，而敬业之心和精湛的能力来自在被尊重和被爱的文化环境中获得了源源不断的培养。而被尊重、信任、授权、培育的员工，必定能认真负责地对待自己的工作，保证工作品质，杜绝不良品流出，持续改善，这是对组织给予自己恩惠的回报。 四、省人化不等于裁员 精益提倡“省人化”但绝不等于简单地裁员。当我们提及TPS时，自然会想到杜绝浪费、减少生产线上的工作人数以及降低成本等。可能是我们的误解，致使我们做精益常常与裁员结合在一起，引起员工的抵触和畏惧。其实从精益思想来看，持续改善的重点不是裁员，而是杜绝浪费。“杜绝浪费”最终会通过员工数量的周密计划来提高生产效率，确实有人员多余出来则其中最优秀者往往被提职，进行更多地现场问题解决和改善，而不是轻率地淘汰员工。 五、发现问题首先反省流程和领导者自我反省 丰田汽车董事林南八老先生多年前来津访问丰田在华企业，“三现”巡检中发现生产线上一位员工的劳动作业节拍比标准慢了半拍。林南八看到这个情况，把大家包括陪同巡检的企业高层、中层管理人员和该员工上级招集在一起，召开“三现会议”，解决刚才发现的问题。林南八先生问到大家，如何看待这位员工动作慢半拍这件事情。听了大家不同的答复，老先生意味深长地说道“大家是否都能发现这个员工的一个动作比其他的员工、比标准慢了半拍？我们首先应该相信这位员工不会有意不按工作标准的要求去做。要反省的是我们的流程和我们自己？第一，我们先要反省这个作业节拍标准的设定是否合理？当初测定是否依照流程？如果原始设定就有问题，我们要立即改善！第二，我们要反省培训育成工作是否严格依照流程完成？培训后是否进行了评价？如果培训过程有效且评价合格，问题不是出现在培训环节，那么我们再反省，我们每天早上日常点检流程中是否有观察员工神色身心状态这一环节，我们是否明确要求每个主管要细心观察自己的下属，留心他们“是否身体不适”？或是“好像发生了什么事影响到他的工作状态”？我们了解下属的心情吗？我们是否及时发现并给予了关心和帮助？总之，我想告诉大家的是：如果出现问题，一定不是员工的问题，而是流程的问题和我们领导者的问题，我们应该反省的是我们的流程设计和我们自己！” 想想平日，当我们发现员工出现问题（发生异常即偏离标准）的第一个反映是什么呢？是严厉地指责“为什么不按规定去做”，认定员工“有意不遵守规则”？还是相信员工已经尽力按标准去做，出现偏差首先考虑我们流程设计有疏漏或是培训支持不够？ 无独有偶，丰田纺织董事副主席丰田周平访问在华企业，发现车间的员工们一边工作一边不时张望着参观的人群。周平先生同样召集现场会，他说到“员工在工作中‘有很多时间’张望我们，这是问题。‘员工张望我们’不是员工的问题，是我们作业节拍设计有问题。大家本应专心于自身作业，没有额外更多时间四处观看，现在的实际情况说明我们的作业标准设定有问题，这是我们管理者的责任。同样，我们还要反省我们的培训流程是否合理且是否严格按标准执行。总之，出现问题要首先反省我们的流程和我们自己，而不是怪罪员工不遵守规则。” 简单的现象反映深刻本质，精益文化崇尚通过现象追溯真因，从源头根本解决问题。通过上述两个小故事，我们发现两位丰田精益传人都能扑捉微细的现象且努力引导中国管理者建立“尊重员工，反省流程”的文化。理性地面对异常，信任员工，从系统高度、流程角度分析问题、解决问题，而不是情绪化地批评斥责，与下属对立。或许，以往正是我们的情绪掩盖了问题真相，阻碍我们查找真因，不能解决根本问题，于人于己于工作皆无意。而若能如此理智、尊重，也必然能感召到员工自觉按流程和标准去做，这是以心换心的结果 六、面对犯错员工尊重、宽恕并引导员工向错误学习 在我们的公司中，如果有人犯了错误，我们会怎样对待他，他又会受到怎样的礼遇呢？一个企业对于犯错员工的态度与做法，不仅折射出组织的文化更会对已有文化产生巨大的影响。 我们从《丰田文化》（杰弗瑞K●莱克、迈克尔●豪瑟斯、优质人才与组织中心著）一书中，选摘两则小故事和大家分享： 故事一: 记得我（作者）在做TMMK助理时，有一次在解决工厂的一个问题时犯了一个重大错误，我用了整个晚上做一个避免类似重复发生的A3格式的解决问题报告，这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫。由于犯了如此巨大的错误，所以当时非常紧张，当我走进会议室时，张富士夫也在那里，他双手交叠、满脸笑容，仅对我说了一句话“你今天学到了什么？”就是这句话使我这次犯错的经历变成了一个学习的机会。 类似的事情也曾经发生过，在德克萨斯工厂建立之初，有一位组长与一位负责油漆的员工交流失误导致油漆溢了出来。这是一个非常严重的事故，虽然可以确信这不会对环境造成影响，但是财务损失非常巨大。我第一时间赶到现场调查问题，车间到处都是人，负责的组长恰好在人群中间。当我赶到时他显得很紧张，我意识到所有的眼睛都在订着我。叫他“丰田模式”或“丰田DNA”无论叫什么都行，但从我口中溜出的话与张富士夫所说的一样“你从中学到了什么？”组长有所放松，兴奋地与我寻找解决对策。第二天我又碰到了他，他还戴着滴满油漆的安全帽，我问他为什么不换一个新的？他说自己打算一直戴着它，以记着自己的错误。这就是我们常说的：“别人怎么对待他，在将来他就会怎样对待别人。” 故事二： 早年，作为一个新的团队领导，我（作者/美国人）被派到堤工厂的生产现场体验一个月以掌握生产流程。我是驾驶舱下面的组装工人，工作过程中由于气枪不小心滑脱，钻头划到了驾驶舱内侧的油漆。我屏住呼吸环顾四周，没人看见，但是他们（日本指导者）说过“如果构成了或发现了瑕疵就要拉安东线”。这是我的关键时刻，第一反应是“就这样吧”，再说没人会看到这个划痕，也没人知道是谁弄的。但是最终我的良心战胜了私心，况且想看看他们（日本指导者）是否真像所说的那样能够包容错误，于是我拉下了安东线，小组领导走过来解决了问题，并示范了应该如何用一个手指把住钻头以保持稳定。但他没有因为划痕而生气。 在休息的时候，我们聚到一起召开了下午会，会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员的意见。 因为说的是日语，所以我听不懂他们在说什么，直到听到“迈克先生”才引起我的注意，于是我仔细听，在很多句日语后我听到＂ｓｃｒａｔｃｈｅｅ＂，接下来又是日语。就这样，我担心的事果然发生了，最后我因为刚才的错误被叫出来，我想他们打算在所有人面前追究这件事。 但突然，所有的团队成员都看着我并开始鼓掌，在走回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余我向翻译证实，原来他们表扬了我，因为我“犯了错误并敢于承认”。我感到自己像百万富翁一样快乐，猜一下如果再犯错误我会怎样办？ 不知大家读了这两则故事，您有什么样的体会？ “你从中学到了什么？”而不是“你是怎么干的”，简单然而掷地有声的一句话，让我们看到领导者的理解、包容和尊重，善于引导下属在发生错误时理智面对并积极从错误中学习。 在丰田公司的原文件中我们处处可以看到体现“尊重”的字句，例如：“我们尊重他人，不遗余力地相互理解、承担责任、尽最大的努力构建相互信任的关系。”“我们把错误视为学习的机会，在发生错误时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。”（丰田汽车公司2001年文件《丰田模式》） 事故和过错的发生不可避免，面对过错的态度和心境会使结果迥然不同。烦恼、情绪将对事情的进展毫无意义，宽恕、理智反而能帮助整个团队能力提升，还能增进和谐。其实，或许可以说发生了什么并不是最重要的，而如何对待已发生的事件将决定了我们团队最终的成就。 《论语》教导我们要“己所不欲，勿施于人”。明代先哲吕新吾也曾留下名言“愧之，则小人可使为君子；激之，则君子可使为小人。”即当我们的行为，出于尊重和真诚，让他人感动和惭愧时，本来敌对或不愿承认错误的人都能生出惭愧改过之心，他会表达愧意并努力改正过失，表现出令人敬佩的君子行为。反之，如果我们只是无礼、傲慢的苛责，甚至再与事实不符，必将激怒员工，令组织的和谐彻底破坏。 再来，“安东”在我们的企业也可以设置，但我们的员工会积极响应吗？我们真的信任和授权基层员工吗？而一旦发现问题，大家是勇于拉“安东”还是袖手旁观，如果判断不准确，耽误了生产，会不会受到批评？甚至假使自身犯了错误，是勇敢地暴露问题，以便大家及时处理，不让更多的问题和损失出现，还是隐藏过失……员工将如何表现是和他们暴露问题特别是自身问题后将面对的处理结果密切相关。如果我们的态度、处理方式与我们导入的工具无法匹配，那“安东”也很难象预期的一样高效实用，最终我们只学了形式，没学到根本，这将是一种遗憾。 精益虽也关注结果但更注重过程，特别珍视在过程中员工们学到了什么，哪怕是教训。这种理念不仅体现了对人性的尊重，更是一种智慧。或许正因为丰田坚持不懈地建设这种尊重的文化，鼓励、赞赏每个员工勇于暴露问题，理解、包容员工的过失，才终究形成全员发现问题、持续改善的文化。 七、人性需求得到理性满足 中国文化讲“身安道隆”， 一个人身心安稳，事业必定全力投入。按照马斯洛需求层次理论，“生理需求、安全需求和爱、归属感的需求”，是需求理论的三个基础层面；“尊重和自我实现”是人性的更高层次的需求。 每个人都渴望安全、稳定的生活，希望得到认可、有归属感。长期以来，丰田公司依然坚持终身雇佣制、保持薪酬稳定，高度注重安全管理，保障员工的人身安全。自1935年流传至今的《丰田纲领》反映了丰田公司高度崇尚“和谐的大家庭主义，礼敬圣贤，报恩感谢生活”的理念。公司致力于建成一个“大家庭”，鼓励员工终生服务于企业，以之为家；而企业方也将员工视为“家人”和“长久的合作伙伴”。企业和个人的合作不是短期，而是终生；员工之间不只是同事，更如同家人。企业是员工依靠，天然归属感油然而生。 企业因为要仰赖各位员工辛勤工作而获益且不能随随便便换人，因此对人的培养必定实实在在。同样，值得一生相托的企业是员工将养生息的地方，企业的兴衰关乎每个人的生存，这种朴素的认知和情感必使大家凝聚一心。 既然是一个家，家必定要有好的“传人、后代”，这是“家”的指望，所以和众多日本企业一样丰田公司还世代承传了中国文化特别强调的孝道和师道，高层、上级如同长辈、先辈，下级、新人就是后学、晚辈，上下之间相互亲爱，互助提携，以使家风、家道代代相传。 前面我们提到：丰田的文化核心便是“尊重和改善”。在丰田受到“尊重” 的每一位员工都能获得组织系统的培养，以帮助他们有能力“自我实现”。 丰田案例让我们看到：当“生理、安全、归属感、尊重、自我实现”等等这些“平常人的期待”得到合理满足时，它将自然而然激发员工内在热情和动力，每个人都会努力提升，效力企业、服务社会 八、持续改善是结果，原因是什么 由果推因，当我们看到美好的花朵和果实，就让我们想到好的种子和辛勤耕耘的过程。 很多企业羡慕丰田公司持续改善的强大生命力，而我们的企业常常难以实现。虽然也学习了很多改善方法，但我们却很难如丰田公司一样，员工如此投入改善而且充满活力。当我们静下心来，透视丰田文化时，我们或许可以得出这样的规律。如果拿“因缘果”来比喻，因 + 缘 = 结果。而在丰田的发展中，因（尊重人性、和睦家庭主义）+ 缘（标准化、解决问题能力的育成）= 果（持续改善）。持续改善的成果是在方法论和文化强力支持下的必然结果。 项目中，常常有企业高管咨询我们“为什么我们的员工不能象丰田公司一样人人愿意参与改善，我们的改善活动不能形成全员气氛，要依赖外在激励且难以持久，究竟为什么？”其实我们应该知道，除了员工要掌握“改善的各种工具和方法论”以外，企业标准化（作业标准、管理标准、异常处理标准等）的缺乏、育成体系的不健全以致不能有效培养员工解决问题和改善的能力、班组团队支持不够，特别是对基层一线员工的尊重、信任的文化缺失等等都是严重阻碍持续改善文化形成的重要因素。 扪心自问，我们每个人都希望发挥才智，为企业做出贡献，祈盼贵人帮我们实现理想，创造生命价值。试想，假使我们能身心安稳，被信任、被培养、被授权，只要我们发现公司流程、标准有任何问题，我们就有权力且有能力通过创意功夫，或组建QC小组，亦或在管理者的带领下经由TBP进行解决。就算我们犯了错误，我们也会被鼓励从这次错误中学习，我们因失败而获得的宝贵经验（而不是我们的坏名声）将被迅速传播，以利于同仁的进步和成长，而经验教训也将迅速转化为新的标准以使企业获益。工作中我们是彼此支撑的团队成员，一点不孤单，发生问题时我们迅速行动，依靠彼此的智慧解决问题。即便能力不足，我们也被合理地使用以尽力挖掘和发挥我们的才干。我们还会不断接受上司的面谈培养，根据我们的不足点特别制定课题并在他的指导下通过完成该课题拉动我们的成长。大家都尽力支持我们且不希望我们掉队更不希望我们离开这个团队……如果我们能生活在这样的团队，我们会怎样对待工作和企业呢？我们是否会尽心尽智，运用所学日日改善，持续提升工作品质，挑战自我，超越过去！知遇之恩，涌泉相报，一旦我们能感受到人人为我考虑，我们是否也希望能够回报大家，能因我们的存在让同仁、让企业受益呢……如果是您，您是否也会这样做呢？ 总之，“尊重员工”是激励员工成长的真正内在动力。有了员工的成长，才会有生机勃勃的企业活力，才会有永不枯竭的持续改善。 九、回归原点 今天，“尊重人性”早已成为精益鼻祖丰田公司根深蒂固的思想且映现在公司制度、员工行为和日常文化中。我们追踪这种文化的源头，应该缘自数十年前丰田佐吉先生对母亲的一片赤子孝心。一个人只有先对自己父母孝，进而才能生发出对他人（员工、客户）的敬爱、尊重。佐吉先生“孝敬”的思想正是《丰田纲领》的精神源泉。 “尊重人性”的文化是人类共有的美好品德，自公元3世纪末，中国百济博士王仁把《论语》（或连同《千字文》）带到日本，至此《论语》成为众多日本知名企业践行商道的核心思想。丰田也与其他日本企业一样，从中国文化特别是儒家思想（《论语》）中汲取了丰硕营养，以“尊重仁爱、孝亲尊师”为代表的儒家文化数十年来一直深深影响着丰田和众多日本企业。 文化传承一样要经受风雨考验，经历了前一阶段大家都知道的“丰田品质质疑”的挫败伤痛后，今天的丰田亦开始深刻反省“自己已偏离了原本的文化”，他们大声疾呼丰田后人和全体员工应该早日“回归原点”。 至于我们，无论已经十几年、几年或刚刚开始学习精益，我们都可以从精益鼻祖丰田公司那里汲取营养，我们立志自己能“追本溯源，从根本学起；立志高远，超越我们所学”。 我们希望自己首先能成为一个好学生，老老实实求学，不走弯路而能从原点出发，尽早通晓精益管理的原理、原则，因为“本立而道生”。而我们更要有信心，我们本来就是具有5000年文化传承的国家，我们本来就是讲求“尊重、恕道、教育”的民族。正如《礼记●学记》云：“建国君民，教学为先。”《论语》有言：“君子敬而无失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟”“君（上级）使臣以礼，臣（下级）事君以忠。”“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”《孟子》中亦讲到“君之视臣如手足，则臣视君如心腹”……中华典章早已把做人经商之道表达得淋漓尽致，只是我们的企业并没有珍视和承传这些优秀文化，没有把“尊重人性、尊师重道”作为我们修身治企的文化之根。对比日本企业，他们却能数百年来坚持把这些思想视同行动纲领并转化为方法工具，收获令我们羡慕的结果，这样的现实不免令人心生惭。 结语 “尊重人性”是从内心发出的对人的恭敬，培养人、成就人，而不是淘汰人。《礼记●曲礼》开篇第一句便是“毋不敬”，告诉我们要一切皆恭敬，对人、对事、对天地万物都要礼敬。因为“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”。除外精益鼻祖丰田公司，世界更多优秀企业不断践行的成果让我们有幸见证了：当我们的员工获得真正的理解和敬重时，人们将会焕发出积极进取的生命活力。 当我们重新审视中国企业学习精益的历程时，我们由衷期待能有更多喜爱精益的企业早日对精益的文化思想进行深入研修。“物有本末，事有终始，知所先后，则近道已”，只有依道而行才能“事半功倍”。反之，如果只注重工具学习，不潜心文化建设，我们的努力必将“事倍功半”，甚至精益工具根本无法使用，我们的改善亦如昙花一现。 愿我们也能把这份对“人性的彻悟与尊重”涵容于胸，将其精髓融入企业文化的建设中。更祈盼我们的领导者都能以身作则引领文化，通过机制、流程建立改变我们的行为，通过行为的导正逐步养成新习惯，日久内化为存心，最终形成我们的精益新文化。相信文化建设不仅能提升我们自己的智慧和德能，更坚信我们终究会看到美丽的精益之花在我们的企业一样绚烂盛开，经久弥新。 参考文献：《丰田文化》 杰弗瑞K●莱克、迈克尔●豪瑟斯、优质人才与组织中心著