鼎鼎大名的荷兰国际公司Philip菲力普电器,1965年,由驻厂质量大师「克劳(斯比)」提出品质成本(Cost of Quality,简称COQ或CQ，有别于QC品质管控（Quality Control）。

1.克劳大师同时提出「零缺点」（ZD=Zero Defect）。

2.他定义「质量成本」（CQ）为四大项，前二项是内外损失。

3.第三是「预防成本」，这是较抽象的。

4.第四是「鉴查成本」，即一般检查员所花费的时间/人力/……

5.克劳大师并不是财务专家，但他说：任何老板有权知悉（假设）总成本100元的产品，CQ质量成本占多少？它有如：「材料成本占多少」？

6.但CQ质量成本是一种跨「制式财务成本科目」的小项目/科目。因此，第一件事是抽出和CQ有关的「成本科目」（Cost Items）才能计算总CQ品质成本。

7.因此，CQ的估算要三部门结合参加，才能顺利完成。而QA的工作又跨了「MFG与RD」制造与工程

小结论：首先对品质（质量）成本有一个初步的认识，并导正不正确「行政」(例如,只由QA品保部计算制作)

因此，等于5个部门整合成团队才可能做好CQ工作并计算出CQ%。

第二，当年1965年的四方向定义完全正确对待，但是仍然太过于「大角度--客观面」，而后有其他大师著述「品质成本会计学」，才将CQ的问题启动落实化的第一步，但是只靠「会计学」是无法「深化」与「优化」CQ问题。因此，以下七步骤是「绝对……绝对……」有必要性的。

第一步，依照克劳大师的四向度，将质量成本做粗略的「区分+类化」，并借用KJ法将小纸片中所写的「科目归纳」（说明：方法一、新品管第一手法KJ亲和图归纳法）

第二步，实步计算CQ%，即质量成本在总成本中所占的百分比%，但此时必须要有财务部门计算出来的总生产成本，再除以生产良品件数为分母，即可概略计算出（说明：方法二、财务部门提供总生产成本的金额，和QA品保部计算的金额做百分比计算）。

第三步，做概略式的「分项比较分析」，例如四大CQ小项目在总CQ成本金额中占多少？又如，不同产品间的四小项目%的比较分析（说明：方法三、基础式的统计分析）。

第四步，修饰与精化CQ%中应有的规格，并订定目标值（Target Value）与可容忍的公差规格（T=Tolerance），并将实际值与规格上传CA/CP/CPK值做评量（说明：方法四、使用全球通用的QA绩效指标值来衡量质量成本的表现（Performance））。

第五步，进一步做财务成本分析模式，导出「质量策略」，并自我领悟如何实施「质量对策办法」（Q Strategy），才能使质量成本合理化（说明：方法五、成本的策略分析模式，例如，BEP两平点）。

第六步，QIE质量改善工程学（在此不细做介绍）。

第七步，QA品保部门藉由CQ%的分析过程/模式/研判……，而订定「年度工作计划」与「目标管理」，并藉由BSC平衡计分卡与策略地图的工具辅助，将质量部门的目标形成有效的「生产目标」，再结合「人资目标」「业务目标」「财务目标」，最后达到企业持续获利的经营模式（说明：方法七、BSC与SM二种手法）。

小结论：一般来说，质量问题皆由小角度的QA技术群来做「质量方面的CI持续改善」，但是CQ质量成本可由「中角度」来配合各部门做「中观式」（非宏观与微观）的质量管理，并和公司其他部门结合。

总结论：由于质量部门的技术含量大，或其他部门又「格格不合」（不可能深入式的了解），建立CQ质量成本后，质量管理可和其他各部门结合。