1985年间TQM的另一波新活动BPR企业再造工程，因忽略了流程，而被许多管理学家滥用成了「企业再造工程」的口号，而宣告失败，使TQM红了20年的活动走向ISO–2000体系，但是，此时，Motorala在默默的推动BPR，而形成6 Sigma管理模式的兴起，再加上1997年GE公司的大力推动发扬，在近5-10年，6 Sigma管理模式红极一时，但是许多神话迷思却误导许多企业人。

迷思Ⅰ：3.4 ppm，质量水平。

导正Ⅰ：3.4 ppm是CA值 ±1.5δ的六标准差不良率，它不易做到，只是理想目标而已，能做到4 Sigma, 5 Sigma就不错了。

迷思Ⅱ：黑带传奇BB=Black Belt。

导正Ⅱ：BB只是受过专业训练的专业推动人员，SS推动成功在于GB绿带及MB/Champion由上而下的项目改善活动。

迷思Ⅲ：这是新发明的一套管理方式。

导正Ⅲ：它只是利用SPC/DOE做分析/改善，而以DMAIC模式来强化PDCA做现场改善（D-Define/M-Measure/A-Analysis/I-Improve/C-Control）。

6 Sigma不是独立存在的名词，它应称为6 Sigma项目管理模式，它不用深入的统计，只要用二个简易指标值CA/C，再导出CPK值，就可对现场做客观性管控。

CA值＝准确度/Accuracy/和平均值的错误有关。

CP值＝精密度/Precision/和精准差的大小有关。

CPK值＝CP(1-|CA|)

CPK值等于2.0即是六标准差，它是在规格范围的一半要求下完成，例如，计划10天完工，而5天完工，计划10万元完工，而5万元完工，计划10人完工，而5人完工。

结论：SS即是新式的「工作改善/效率提升」。