第一步：工作分析

企业中存在着大量的工作死角，工作职责不清导致的扯皮和推诿比比皆是，如何让员工关注自己的工作？如何让员工管理自己的工作？如何让员工工作得更有积极性……这是老板以及管理者的心结。这些问题的解决决不能指望那些毫无意义的说教，否则会带给人们更多的困惑，对决策者来说，必须找到产生这些问题的根源，并努力找到解决办法。企业必须让自己的管理更有效，首先要设计出科学的文案体系，其次应有效地执行它，人力资源管理的成效表现在“文字契约”转化为“心理契约”的过程，而科学薪酬体系的运作在一定程度上决定和加强了企业与员工之间的心理契约，这无疑是员工良好工作态度的基础。由此来看，人力资源管理者必须走好第一步，他必须对“岗位”这一概念进行科学地解读，对员工工作内容进行合理地规划和界定，从战略角度审视人力资源管理的运作，人力资源管理的成熟始于此，管理的规范也始于此。通过这个环节学员对“岗位”这一人们很少谈及的概念具有全新的认识，深刻领略其内涵，并掌握“定岗”的技巧，学员可以全方位掌握岗位职责描述，员工访谈，访谈笔录撰写以及编制《岗位说明书》的技巧。

第二步：岗位评价

员工的工作像是一件“商品”，它到底可以卖“多少钱”？不同员工工作相对价值如何衡量？ “岗位评价”是平衡员工利益的“关键一步”。岗位评价也称为“职位评估”或者“职务评估”，即通过某种方法对企业中每个岗位的相对价值进行界定，岗位评价的结果决定了员工的薪酬。目前企业进行岗位评价大多是运用西方的权威理论，比如海氏评估法、国际价值评估法等，也有一些操作较为简单的评估法，如两两对比法、要素评估法等，这些方法看来高深莫测，可在实际使用中却并非得心应手，由于对这些评估工具缺乏根源上的认识，企业在运用它们的过程中发现其带来的问题比解决的问题更多，不得不承认的是，很多人力资源管理干部陷入了“岗位评价”的误区。本课程基于中国企业的特殊运作模式，对时下流行的一些岗位评价工具进行深层次透析，发掘其为人所忽视的“致命的不足”，并提出适合中国企业的岗位评价模型，将数学思维运用到岗位评价中，简便实用，将岗位评价这一环节的设计和操作赋予了中国文化的内涵。讲师将对岗位评价实践中经常遇到的困惑进行解析，令学员对岗位评价工作具有全新的认识。

第三步：绩效考核与绩效管理设计

这一步是对员工的工作表现进行评价，绩效考核的结果成为影响员工薪酬的一个关键要素。然而，如何进行绩效考核却是企业管理者以及老板最为头疼的问题之一。殊不知，绩效考核这一行为中蕴含着太多的“文化困境”和“思维困境”。如果考核的执行者认识不到“绩效考核”是一个“滴水藏海”的概念，那他就必然堕入迷茫。“技术思维”使考核的操作者显得多少有些“形而上学”，由于在绩效考核指标设计、绩效考核评分依据、绩效考核结果使用方面存在着认识上的误区，绩效考核政策往往无疾而终，老板以及管理者对绩效考核变得“爱恨交加”，这项工作也进退两难……虽说客观地评价员工工作质量至关重要，但这项工作却需要政治智慧和成熟的管理思维，不仅如此，考核的执行者必须对中国文化有深刻的感悟，也要深层次地去体验绩效考核中所必须具有的“艺术”。考核不是目的，管理好员工的“绩效”才是企业管理的本质目标，因此，绩效考核必须上升到绩效管理， “绩效管理”更具挑战性，绩效管理的每个环节都对员工的心态产生影响，处理不慎则导致难以预料的消极后果，作为考核者的管理干部必须能够使被考核者的下属正视自身的不足，并勇于完善自我。通过本课程的学习，学员将对绩效考核和绩效管理的运作进行深层次的透析，完全领悟考核的窍门并走出考核实践的困惑，令其豁然开朗。

第四步：薪酬管理体系的设计

这一步是对前三步的整合和提升。中国式薪酬体系的设计要基于我们定岗的方式、岗位评价和绩效考核的结果，薪酬体系的运作决定了组织成员最终获得的工资报酬，这一环节必须尽可能地精细，然而大多数中国企业现行的薪酬制度是粗糙的，显得过于随意和主观，这种“粗线条”分配机制往往成为消极企业文化的根本原因，员工工作积极性不高，忠诚度低也多源于此。薪酬的公平不仅取决于工作价值以及个人表现，也关系到岗位性质和团队绩效。薪酬的核定以及发放都需要管理者发挥其政治智慧，预测可能出现的问题，力争将工作做得周详细致，任何细微的忽略都会产生意想不到的消极后果。经过这个环节的学习，学员将真正树立薪酬设计的“系统观”，发扬科学精神，一切从实际出发，设计出符合企业现实需要的薪酬管理体系。