2.客户金字塔模型

在“二八法则”的基础上，美国著名营销学者隋塞莫尔、勒斯特和兰蒙进一步认为：企业可以根据从不同客户那里获得的经济收益，把客户划分为几个不同的类别，理解不同类别客户的需要，为不同类别的客户提供不同的服务，可明显地提高本企业的经济收益。据此，他们于2002年提出了“客户金字塔”模型。

“客户金字塔”模型就是根据客户盈利能力的差异为企业寻找、服务和创造能盈利的客户，以便企业把资源配置到盈利能力产出最好的客户身上，也就是细分出客户层级。这一模型是最常用的层级划分的客户金字塔模型，对不同系统和不同层级的客户划分都很有用。

“客户金字塔”模型对目标客户群的划分标准，比以往根据使用次数来细分市场更好一些，因为它跟踪分析客户细分市场的成本和收入，从而得到细分市场对企业的财务价值。界定出盈利能力不同的细分市场之后，企业向不同的细分市场提供不同的服务。设想客户按盈利能力不同而一层一层地排列起来，盈利能力最强的客户层级位于客户金字塔模型的顶部，盈利能力最差的客户层级位于客户金字塔模型的底部。

所有企业都或多或少地知道客户的盈利能力不尽相同，尤其是小部分客户带来大部分销售或利润的企业。这就是我们前面提到的“二八法则”，即20%的客户产生80%的销售或利润，称之为“80/20分布的客户金字塔模型”。如图1：

在“80/20分布的客户金字塔模型”中，20%的客户构成企业的黄金层级客户，他们自己的盈利能力没有什么不同，但与钢铁层级客户的盈利能力有很大差别。大多数企业都知道同一层中客户也存在差异，但没有掌握数据或不具备分析能力来进行进一步的细分。

“80/20分布的客户金字塔模型”是一个两层模型，它假定两层之中的客户是近似相同的，正如传统市场细分中通常假定同一细分市场类中客户是同质的。然而，更多的客户金字塔模型不只两个层级，那么两个层级以上的划分更容易说明问题。

事实上，一旦建设大型数据库系统来进行客户分类，那么，就能得到更多层级的客户细分，从而能针对不同客户层级提供不同的服务。客户层级的数目也可以超过4个。不过某些情况下，层级细分越多，就越难以处理，应用客户金字塔模型的效果也就会大打折扣。4个层级划分的客户层级模型，如图2所示：

铂金层级客户代表那些盈利能力最强的客户，是典型的重要用户。他们对价格并不十分敏感，愿意花钱购买，愿意试用新产品，对企业比较忠诚。

黄金层级与铂金层级不同，这个层级的客户希望价格折扣，没有铂金层级客户那么忠诚，所以他们的盈利能力没有铂金层级客户那么高。他们也可能是重要用户，他们往往与多家企业而不是一家企业做生意，以降低他们自身的风险。

钢铁层级包含的客户数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费支出水平、忠诚度、盈利能力不值得企业去特殊对待。

重铅层级客户不能给企业带来盈利。他们的要求很多，超过了他们的消费支出水平和盈利能力对应的要求，有时他们是问题客户，向他人抱怨，消耗企业的资源。

企业运用客户金字塔模型，可以对客户进行分类管理。

客户管理的宗旨是使客户对企业的忠诚、满意与企业在客户中的信誉转化为现实的企业利润、财富及实现增值。而在客户管理过程中，怎样才能获得客户忠诚呢？

依据客户金字塔模型，企业并不需要同等对待所有的客户。企业和一些客户做生意的成本太高，这些客户中没有多少能为企业带来盈利，即使长期来看也是这样。虽然企业想向所有客户提供统一、一流的服务，但要使所有客户都满意的愿望既不现实，也不经济。

另外，在大多数情况下，企业应该疏远甚至“远离”一些客户，这也许会受到质量信奉者的反对。虽然质量信奉者会对以尽可能好的方式服务客户不屑一顾，可是在很多情况下，企业和客户都会因此而获得更多的价值。就盈利能力来说，并不是所有客户对企业都具有吸引力，企业需要根据盈利能力的不同来进行客户分类管理，进而发现不同的需求，满足不同需求并保证客户满意，借以营造客户忠诚。

按照客户终身价值，相同客户划分为一组“客户群”或交易渠道。建立一个客户等级很有用，可以看到哪些客户或客户群排在前面，哪些排在后面，这些将产生一些显而易见的机会。客户主要分为：核心客户（黄金层级客户，即20%的盈利性客户）和非核心客户（钢铁层级客户，即80%的非盈利性客户），针对这两种客户分别采取相应的管理。

先来看关于核心客户的管理。

核心客户不断壮大，与企业关系更加密切，他们将要求更好的服务和更低的价格。此时，企业把销售资源都用在非核心客户身上，如何能对理性客户做出有效的反应呢？要解决这个问题，应在客户关系方面做些调整。

首先，采取不同措施，增进对客户需求的了解。一是市场调研与分析。欧洲市场研究学会估计，在1990年至1996年间，各公司在全世界范围内用于委托他人进行市场调研的费用增加了1倍，达到年均70亿英镑。公司内部用于对客户客户资料分析的费用增长速度甚至更快。

二是高级经理人员同客户接触的计划。现在消费品公司和服务公司的高级经理人员花时间与最终用户接触，并听取他们对本公司和竞争对手经营状况看法，这一做法已经非常普遍。

三是密切关注竞争对手的动向。将对竞争对手的监视分为3类，跟踪记录并用图表描述、解释原因和进行预测。解释原因指的是经理人员对所出现的情况进行认真思考，并解释出现这种状况的原因。各公司往往是在未能争得一笔大生意时，或者一个吸引人的新产品或生产工艺革新出现时，才会进行第二类的分析。

其次，制定客户满意战略。这一战略以“客户中心论”为出发点和战略重点，把客户满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的唯一尺度，围绕客户进行产品开发、生产、销售、服务。这种立足于客户的营销策略，追求的结果是贡献，反映的是客户价值，通过为客户创造价值，实现企业价值。尤其是把客户进行科学分层，即分为忠诚层客户、游离层客户和潜在层客户，把重点放在巩固老客户即忠诚层客户上，不断吸引游离层和潜在层客户，在经营中不是毫无目标地去扩大市场，这就保证了企业对客户研究的细分和服务的针对性。

同时，这一战略也强调全过程和差异性，追求客户在消费了企业提供的产品与服务之后的满足状态，追求在客户总体满意基础上，因人而异，提供差异服务。另外，这一战略强调在满足客户全方位的需要的同时，满足社会需要，即一方面要满足客户物质需要和精神需要，另一方面还要强调维护社会利益、社会道德价值 政治价值和生态价值。这些理念都是与具有高文化属性的市场经济相适应的，反映的是一种积极企业营销文化。

最后，提高客户忠诚。客户忠诚来自客户信任，而客户信任主要包括质量信任、品格信任 能力信任和前景信任。客户相信你的质量而怀疑你的品格，不会对你忠诚。只相信质量、品格，但不相信你的能力，也不会产生忠诚。相信了质量、品格 能力，但不相信你的前景，仍然无法形成忠诚。建立客户忠诚的模式和途径是相对固定的，即通过客户满意建立客户忠诚，通过客户忠诚获取利润并实现企业长久的发展。

积极建立与老客户的情感联系渠道。老客户之所以忠诚干企业及产品，是因为他们不仅对产品有一种理性的偏爱，而且更有一种情感上的依恋。因此，企业在为客户提供优质产品和服务的过程中，还要做到心系客户，把客户当作自己一生的朋友来对待，并利用感情投资向其注入亲人般的情感和关怀，以努力建立“自己人效应”。

有家商店曾打出这样一则广告：“本店出售商品犹如为父欲嫁其女”，意思就是，商家要以父母对其女儿的心情关心所卖出的每件产品，要经常走访客户了解客户感受，与其保持这种良好的“姻亲”关系，从而使客户对企业或某一品牌产品产生一种情感上的偏爱。最后，基于“信任”、“喜欢”的心理去长期购买享用企业的产品和服务。

感情联系的方式、方法很多，如通过经常性的电话问候、特殊关心、邮寄销售意见卡和生意贺卡、节日或生日贺卡、赠送纪念品、举行联谊会等来表达对老客户的关爱，加深双方的情感联系。

美国汽车商吉拉德经销汽车10多年，每年卖出的新车比其他经销商都多。他在谈到成功的秘诀时说：“我决不会在客户买了车之后，就把他们抛到九霄云外，我每月要寄出1.3万多张卡片，使客户每个月都会收到一张不同款式的像工艺品一样精美的卡片，并长期保存。”他记住了客户，客户也牢记了他。吉拉德的小小卡片成了联系买卖双方情谊的“纽带”， 良好的人际关系，使许多客户乐意和他长期打交道。

再来看关于非核心客户的管理。

即使企业开发所有途径增加收入并且提高一线部门的效率，非核心客户的比例将缩小，但仍会有一部分非核心客户。企业将使这部分客户变得有利可图或终止合作关系。

根据对客户分类，企业可审核后20%的客户的特点，分析非核心客户不能给企业带来利润的原因，以确定是否投入努力使客户转变。否则，企业应通过友好的第三方服务于客户。如果这些途径都不行，企业应放弃客户。

首先，使客户转变为核心客户。可能客户规模太小，才构不成核心客户企业应考虑通过多种途径使非核心客户转变为核心客户：能通过销额订单或调整价格结构刺激额外销售额吗？能通过利用电话而不是销售代表拜访经销商降客户服务成本吗？能把小客户联合起来以降低销售和管理费用吗？能使客户能为他们接受的服务付费呢？每种方法都可以考虑。若有可能在少部分非核心客户中实验，看能否将其转为核心客户。

其次，把客户转让给第三方。虽然企业可能无法从客户那里获得利润，但可能会有其他渠道会获得利润。比如，当一家送货公司采取这种分析方法后，结果显示远离配货中心的客户是无利可图的。通过转让这些区域给独立运输公司，企业能够把节约的资金投到核心服务。这使来源干核心客户的利润增加而且不会打乱区域客户。在企业间的销售中，特许销售商或附加值转让商能为不要求直接服务的客户服务并且获利。同时处理非核心客户也很敏感。通过转移大量商务，企业可能得到更多的支持，这比小客户独立转向其他渠道更好。不仅如此，通过集中处理这些客户，企业更同意给予他们所要求的支持，促进交易顺利进行。

最后，放弃客户。如果客户不可能创造利润，也不可能转让给其他交易渠道，企业必须评估是否终止关系。因为向有盈利能力的客户投资比继续向没有盈利能力客户提供超值服务更好。

如果客户关系即将终止，企业应谨慎处理。不满意的客户可能向其他潜在客户表达他们的不满，或者可能拖延付款。终止客户关系只能作为一种最后的手段，应稳定地、专业地处理。企业应向客户解释为何没有利润，说明盈利的选择（例如增加销售额或从其他渠道获得服务），使双方达成一致意见。

考虑到吸引和发展客户的成本和麻烦，企业决定终止客户关系是困难的。但是如果客户正在消耗企业的利润，而且没有产生利润的可能性（通过对客户及其盈利能力的分析得出），企业必须开拓性地探索以处理客户关系。这将会解放销售人员，使他们关注其他客户的盈利机会。