课程纲要

第一章 团队概述

一、 团队产生的背景

二、团队重要的构成要素

1、团队的定义

2、团队的构成要素

团队重要的构成要素（5P）：

目标(purpose)

人员(people)

定位(place)

权限(power)

计划(plan)

三、团队与群体

四、团队的类型

第二章 团队建设

一、 团队建设的目的

二、 高效团队的特征

三、 团队建设原则

1、确定团队规模

2、完善成员技能

3、合理分配角色

4、树立共同目标

5、建立绩效评估与激励体系

6、培养相互信任精神

四、团队建设的过程

团队的发展4个阶段

五、团队建设中的阻力与误区

(一)团队建设中的阻力

1．来自组织结构的阻力

(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。

(2)死板而没有风险的企业文化。

(3)从信息传递的改变。

(4)部门间各自为政。

2．来自管理层的阻力

(1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。

(2)组织机构不再需要他们了。

(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。

(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。

(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。

3．来自于个人的阻力

(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？

(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？

(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。

(4)团队成员害怕承担责任。

(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。

弊端1：易滋生小团体主义（对上）

弊端2：导致个体的应得利益被忽视（对下）

弊端：失去个性，失去创新能力

（二）团队建设的误区

误区1：“团队利益高于一切”

误区2：“团队内部皆兄弟 ”

误区3： “牺牲‘小我’，才能换取‘大我’”

误区4：“团队本身的内斗”

第三章 团队领导力训练

一、 领导概述

1、领导的定义

2、领导必须有以下3个要素

3、领导与管理的区别

二、团队的领导方法

1．第一种领导方式——命令式

2．第二种领导方式——教练式

3．第三种领导方式——支持式

4．第四种领导方式——授权式

三、团队领导普遍存在的问题

四、 领导艺术修炼

1、领导艺术的内涵

2、领导艺术修炼

（1）用人授权术；  

     事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者                

     不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导者

孔明知人之道七观

（2）重人术：

（3）授权术：

（4）决断术；

（5）沟通协调术；

第四章 团队沟通技巧

一、 团队沟通概念

1、沟通概述：

2、团队沟通的对象

3、沟通的三大要素：

4、沟通的三个行为

5、沟通的双向性

6、沟通的重要性

二、团队沟通的方式与障碍

1、团队的沟通方式

2、沟通的模式

3、沟通过程中的障碍

三、团队沟通技巧

1、沟通技巧之倾听

2、沟通技巧之沟通有法

3、沟通技巧之有效沟通的8点启示

第五章 团队冲突管理

一、冲突的原因

1、冲突的定义

2、冲突的原因

3、冲突的处理

二、冲突风格运用

1、解决冲突5种风格的策略性分析

三、先思而行

1、面对冲突时，您该怎么做？

2、冲突的评估

四、冲突误区

1、冲突处理的四个敌人

（1）角色定势

（2）风格僵化

（3）害怕冲突

（4）输赢情结

2、冲突的魔力

五、 实用工具：需求分析法

1、面对冲突的五种风格

2、解决冲突的实用工具：立场与需求分析法

3、回顾

第六章 团队激励策略

一、 认识激励

1、激励的定义    

2、正确认识激励

二、激励的原理

1、马斯洛需求原理在团队激励中的运用

2、马斯洛需求理论在团队激励中的运用

三、激励的方法

1 、激励的方法—正激励

正激励的方式：

（1）精神激励——制度激励

（2）精神激励——目标激励

（3）精神激励——荣誉激励

（4）精神激励——情感激励

（5）精神激励——信任激励

（6）精神激励——榜样激励

团队中树立标杆形象

分享小游戏

（7）物质激励——旅游激励

国内游  国外游  参观学习

（8）物质激励——实物激励

（9）物质激励——现金激励

2、 激励的方法—负激励

（1）负激励——批评激励

       就是通过批评来激发职工改正错误的信心和决心，达到激励的效果。 注意以下5点：

    1）批评应因人而异，不同的人采取不同的方法。

    2）批评要有诚意。如果显威风或轻视被批评者。会丧失改正错误的决心和信心，甚至产生对立情绪。

    3）不可以权压人。压而不服；

    4）运用巧妙暗示。如：在第三者面前，即使是最温和的责备，也很容易引起对方的不满和怨恨；

5）责备无效，多加称赞。

（2）负激励——激将法激励

乔布斯对可乐CEO： “你想卖一辈子糖水，还是与我一同改变世界”；诸葛亮对孙权：“如果不能早下抗曹决心，还不如干脆投降，我们单独对付曹操得了”。

很多时候，劝将不如激将，人总有自尊，通过巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反应。但运用激将必须注意以下3点：

激将不是激化矛盾；

激将一般都是遭贬，切忌滥用；

要适可而止。

3、不同属员的激励方法

（1）意愿低能力低

（2）意愿低能力高

（3）意愿高能力低

（4）意愿高能力高

第七章 团队绩效提升                      

一、团队绩效的概念

二、提高团队绩效的策略

1、明确团队使命，制定清晰目标

 制定目标必须遵循SMART原则：

  1）明确性；2）衡量性；3）可接受性；

  4）可实现性；5）时限性。

2、选择合适成员，实现技能互补

团队成员的选择原则：

   1）选最适合的人；

 2）选有团队精神的人；

 3）选诚信务实的人；

 4）选价值趋同、性格和能力互补的人。

3、界定成员职责，实行主副分工

团队成员的分工原则：

1）成员需要并且必须了解真正的工作职责；

2）帮助每位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。

4、重视过程沟通，强调阶段管理

阶段管理中必须询问的问题：

1）态度：有正确的态度和自信心吗？

2）知识：有相关工作的知识和经验吗？

3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？

4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？

5、注重细节培养，提升成员技能

6、重视人际协调，避免关系冲突

7、实施团队考核，坚持赏罚分明

团队绩效考核的注意事项：

1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致；

2）绩效标准必须得到80%及以上的成员认同；

3）不要相信绝对标准，关键是让成员感觉到公平、公正；

4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。

三、 团队绩效测评的方法

　（1）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度

（2）利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度

（3）利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度

 （4）利用工作流程图确定团队绩效测评维度

工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程图内含有三个测评维度：

 1）向客户提供的最终产品。

 2）整个团队应负责的重要的工作移交。

 3）整个团队应负责的重要的工作步骤。