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蒋小华 2020年度中国100强讲师
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蒋小华:高校中层角色认知与领导力提升 线上培训方案
2022-11-08 2494
对象
中层管理人员
目的
1.本课程将解开高校中层管理者的诸多困惑,快速适应管理岗位要求、定位和挑战,迅速完成角色转变,提升管理能力、沟通能力、激励能力、辅导能力等。 2.学习系统的管理知识体系,掌握管理者必备的技能,有效的完成任务,快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。 掌握相应的管理工具,并提升管理思维,成为一名优秀的管理人才。
内容

上篇:中层角色转变与管理素养提升

第一章 认知管理,中层做正确的事

1. 何谓管理?谁是管理者?

2. 管理者常自问:我贡献了什么?

3. 根据能力坐标,你属于哪一类?

4. 解析高校中层管理者常犯的错误;

5. 讨论:管理者的基本职责有哪些?

6. 从业务骨干到管理能手的七大变化;

7. 管理者的核心不是“管”,而是“赋能”。

第二章 摆正位置,提高中层管理意识

1. 管理者的烦恼:

2. 管理者的基本定位

Ø 协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。

Ø 信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。

Ø 决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配者。

Ø 教练者(由内到外):辅导者、启发者——让团队思考。

3. 管理者的三个维度

Ø 作为下属的角色——上级的替身;

Ø 作为上司的角色——团队的带头人;

Ø 作为同事的角色——项目的协同者。

4. 常见的角色错位问题

Ø 民意代表;

Ø 自然人;

Ø 一方诸侯;

Ø 传声筒;

Ø 业务员。

² 案例讨论与分析

5. 避免两种病症:新中层并发症、老中层的综合症

6. 思考:对待下属到底应该严格管理,还是温情管理?

第三章 驱动执行力,提升中层管理境界

Ø 正确理解执行力

Ø 思考:为什么道理都懂,就是做不到?

1. 关键结果——清晰、量化、可考核

Ø 问题解析:为什么员工执行不力?

Ø 结果定义;

Ø 聚焦最重要的目标;

Ø 关注引领性指标。

2. 关键责任——千斤重担众人挑,人人头上有指标!

Ø 问题解析:为什么员工责任心不强?

Ø 责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力

Ø 责任稀释定律:人越多,责任越少!

Ø 责任跳动定律:指挥越多,责任越少!

Ø 责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;

Ø 如何把握问责与容错的尺度?

3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上;

4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!

5. 关键跟进——人们不做你希望的,只做你跟进的;

Ø 查核化——不检查就等于不重视;

Ø 例行化——你强调什么,你就检查什么;

Ø 督导化——即时解决问题,不要秋后算账;

6. 关键即时反馈——反馈即动力;

Ø 问题解析:为什么员工动力不足?

Ø 反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;

Ø 反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;

Ø 反馈机制:热炉定律。

7. 关键复盘——以精进之心,改善至完美!

第四章 高校中层如何提效率、创效能

Ø 测试:你是这样做事的吗?

Ø 类比分析:时间与花钱;

î 效能:提高你的时间ROI

1. “嗜急成瘾”:

Ø 将急事当作是最重要的事,立即做;

Ø 将最重要的事当不紧急,呆会做。

² 案例讨论与分析

2. 四象限法;

3. ABC管理法;

4. 6点工作制;

5. 德鲁克的回馈分析法。

î 效率:提高你的时间利用率

1. 二维时间管理法:专注力X时间=工作量;

2. 番茄工作法:集中精力做好一件事;

3. 心流工作法:达到忘我状态;

4. 节省时间的6个小建议;

5. 精力管理的6V法。


下篇:中层领导力提升与团队赋能

第一章 深度解读中层领导力

1. 问题讨论:新生代的员工难管吗? 领导者就是高管吗?

2. 领导的涵义、本质、核心及错误观念;

3. 谁是真正的领导?愿景\使命\价值观:用你的梦想点燃团队的理想;

4. 提升领导力的基本法则:

Ø 影响力法则:衡量领导力的真正尺度是影响力;

Ø 权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;

Ø 赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;

第二章 赋能沟通:沟通是管理者的必修课

1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗?|工具:梅拉比安公式

2. 如何沟通使人际沟通高效无误;|工具:沟通三步曲

3. 如何表达使人际沟通畅通有效?|工具:4C沟通法

4. 向上沟通:如何与上级沟通顺畅?

Ø 如何请示工作?

Ø 如何汇报工作?

Ø 工具:4P汇报法

5. 如何批评,让下属心服口服?

Ø 工具:BID反馈法

6. 如何表扬,让下属心花怒放?

Ø 工具:BIA反馈法

7. 高效说服同事协同的六个小步骤;

8. 不是主管,如何带人成事?

Ø 工具5P法、T=P/O公式

9. 和员工发生冲突时,怎么办?

Ø 工具:DK模型。

第三章 激活团队:如何激发团队的自驱力?

1. 思考与讨论:

Ø 工作不得力就是能力和素质不行?

Ø 画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?

Ø 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?

Ø 设置奖项,员工不心动,怎么办?

Ø 给予奖励,认为应得的,怎么办?

2. 如何运用激励原理:需求层次理论、双因素理论、期望理论;

3. 讨论:先批评还是先表扬?关注优秀员工还是落后员工?

4. 如何运用心理效应:牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应;

5. 如何少花钱照样可以激励员工?

第四章 充分赋权:如何将团队自主决策?

1. 思考与讨论:为什么领导者总是很忙、很累?

2. 授权与赋权的区别?

3. 把权力还给员工:眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控;

4. 授权的两大模型:

Ø 激励-指导式

Ø 权力等级式

5. 为什么一放就乱、一管就死?

Ø 工具:六字诀、

6. 如何有效授权?

Ø 工具:七字法;

第五章 辅导教练:如何有效培养下属

1. 一流人才的培育法则;

2. 情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;

Ø D1热心的初始者→S1指挥;

Ø D2梦醒的工作者→S2教练;

Ø D3勉强的执行者→S3支持;

Ø D4熟练的贡献者→S4授权。

3. 教练的第一技能:深度聆听;

Ø 工具:4个层次

Ø 工具:3R聆听模式

4. 教练的第二技能:高能提问。

Ø 工具:OF提问法

Ø 工具:六句口诀;

5. GROW教练工具:

Ø 目标

Ø 现状

Ø 选项

Ø 行动


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