八大考验——透析企业“免疫力”[1] 王成荣 金融危机使中国一大批企业遇到了前所未有的困难，也对刚刚成长起来的中国企业文化提出了严峻的挑战。企业迎战危机的思路应该以什么为起点？企业文化与企业抗风险能力是什么关系？在调整企业战略与策略的同时，企业文化应该实现怎样的变革？记者近日采访了中国企业文化研究会副理事长、北京市财贸管理干部管理学院副院长王成荣教授，以下是他对上述问题的阐述。 当企业处于顺境时，企业文化表现为推动力；当企业处于逆境时，企业文化则表现为一种“免疫力”。应对当前的经济危机，既要治标更要治本，调整产品结构、压缩成本、创新市场与更新、改造企业文化，应该并驾齐驱。 过去我们一直强调，企业文化是一种核心竞争力，或是核心竞争力的重要因素。现在，如果把这次蔓延全球的金融危机比作一场瘟疫，那么，文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”，而文化相对落后的企业就会受到较大的冲击。也就是说，企业文化优劣直接决定企业“免疫力”的强弱。事实正是这样，现在已有一批企业在经济危机到来后应声倒下了，特别是那些依赖贴牌生产的加工企业，只要人家一退订单，它马上就“病入膏肓”；还有一批企业仓促应对，除去裁员降薪、压缩规模，似乎再也无计可施；而也有一批企业临危不乱，谋局布阵，很有章法，甚至逆势而上，大有“任凭风吹浪打，我自岿然不动”的态势。同样的外部变化，各个企业的表现却各不相同。产生这一差别的原因，除去行业与产品的因素之外，企业的“免疫力”在起着相当大的作用。“免疫力”强的企业，就能顺利度过“严冬”，甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展。例如我国的4万亿刺激经济方案出台后，许多企业乘势而上，充分发挥行业优势、技术优势，很快就抓住了发展的新机遇。所以，金融危机中企业的各种表现，本质上是企业文化“免疫力”作用的结果。也就是说，作为一种软实力的企业文化，在金融危机中主要体现在“免疫力”上。当外部环境特别好的时候，企业文化的“免疫力”作用可能不明显，而当外部环境急剧恶化时，它的作用就会凸显出来。因此，企业文化建设既要增强企业的发展力，培育积极向上、拼搏进取的精神，同时也要增强企业的“免疫力”。过去，我们的企业没有经历过太大的风浪，更没有经历过如此严重的金融危机，因此体内缺少这种“免疫力”。正是从这个角度来看，中国的企业文化是有一定缺陷的；经受这次危机的锻炼，我们的企业应该提高免疫能力，弥补缺陷。 金融危机正在考验中国的企业文化，考验中国企业文化到底健康不健康、成熟不成熟、适应性强不强。 考验1：战略眼光 企业有无战略眼光，主要看有无长远谋略，有无对未来市场较准确的预测，有无对各种危机的预警机制。 有战略眼光的企业，走一步看两步、看三步，而目光短浅的企业光盯着眼前利益，只要订单多就只管做，不去想未来。在美国次贷危机初期，我们很多企业认为与己无关；后来危机蔓延开来，有的企业还持一种隔岸观火的心态，丝毫没有觉察到危机正向自己步步逼进。而据我了解，阿里巴巴的马云不是这样，他较早就意识到次贷危机将转化为经济危机，并将影响到全世界的企业。随着次贷危机的发展，马云又预测说“冬天”快到了，而当时中国很多企业还在盲目乐观，并没有看到问题的严重性。后来马云又说，危机将带来很大的困难，但也会带来新的发展机遇。马云当时还认为，应对危机需要有足够的现金，因为危机发生后现金为王。于是，到去年年底，阿里巴巴的现金和银行存款为60多亿，其中74%是人民币，而美元只有25%。因此说，马云是个优秀企业家，他的战略眼光，他的分析、预测和决策能力，要比一般企业家高出一筹。 考验2：创新文化 这些年，“创新” 已经成为许多人的口头禅，如创新思维、创新产品、创新技术、创新市场、创新经营方式、创新盈利模式、创新服务方式等等。但是，金融危机对我们企业的创新文化却是一个全方位的考验。从总体情况看，我们有相当一部分企业还没有形成真正的创新文化。这些企业所说的创新，还只是经营管理方式上的、因势而变的、浅层次的创新，而没有深入到文化层面的创新。这种创新多是为了盈利搞点新方法、新措施，基本属于技术和策略层面的，还不属于本质上的创新。 应该清醒地看到，中国传统文化创新力是不太强的，长期封建社会和自然经济所形成的因循守旧、怕担风险、小富即安等劣根性，是值得我们自省的。虽然中国改革开放已经30年，但是一些企业是在大变革的时代潮流裹挟下而被动创新的，离自觉主动、洗心革面的创新还有很大一段差距。贴牌生产对于计划经济时期的企业来说，是个创新，也确实挣了点钱，于是有的企业一贴就是20多年，以为这样的好日子没有尽头。这次危机一来，这样的企业顶不住了。为什么？就是因为没有在文化上实施本质的创新，从来就没有想过要自主研发，创立自己的品牌，所以好日子就到头了。 第二次世界大战后的日本企业，起初也没有多少自己的技术，但非常注重学习别人的东西，重要的是吃透别人的东西以后还要进行自主研发，所以就形成了自己独特的技术与产品。第一个晶体管是美国人发明的，但第一个晶体管收音机是在日本诞生的。这说明日本企业的创新意识很强。改革开放30年来，我国企业发展很快，但是这次危机一来，却有相当一部分企业突然就不行了，这与创新文化没有真正生成有很大关系。创新文化基因的缺失，长期潜伏而没被发现，与其说这些企业是被金融危机冲垮了，不如说是它们的身体素质太差了，金融危机只不过是重症爆发的外部诱因。因此，经过这次金融危机的教训，我们的企业要下决心建设创新文化，切实优化产业结构，优化产品结构，创立自己的品牌，增加自有知识产权的含量，以优秀的创新文化推动企业的健康发展。 考验3：危机意识 过去虽然企业也强调危机意识，但不少数人还是挂在嘴边上多，落实在行动上少，没有形成真正的“意识”。 面对同样的危机，有危机意识的企业能够应对自如，因为它平时就在不断防范、规避、化解危机，不会等到危机爆发了才去临阵磨枪。我有这样一个观点：没有危机意识的企业，恰恰就处在最大的危机之中。 微软的危机意识就很强。比尔·盖茨曾多次说，微软18个月以后也许要倒闭。好多人不理解，觉得这么好的企业，怎么可能会在这么短的时间内倒闭呢？微软在技术上垄断着大部分视窗系统市场，但欧洲人想打破这种垄断，一些美国人也想把微软拆分了，中国人不服气，印度人也不服气，这些都是他们潜在的危机。尤其是计算机硬件创新之快也对微软的软件系统提出挑战。盖茨的“18个月之说”，是基于因特尔名誉董事长戈登·摩尔提出的摩尔定律。摩尔定律认为，IC上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。因此盖茨说，如果我们的产品不变，而人家的产品升级了，那么我们就肯定被淘汰。只有在新的18个月到来之前，推出我们的新产品，微软才有可能基业常青。不仅认识到这一点，在这种强烈的危机意识作用下，盖茨还善于把18个月一次的大危机分解为若干小危机，并将解决小危机的措施落实在企业每天的行为中。这才叫真正具有危机意识。 海尔，在中国早已是公认的品牌，也进入世界最有价值品牌的行列。但高处不胜寒，张瑞敏就说自己每天仍然战战兢兢、如履薄冰。海尔人懂得，市场在不断地变，如果稍有不慎，哪个方面落后了，就肯定要出问题。海尔也是时时都在应对风险、化解风险，所以才能比较从容地应对这次经济危机。 危机文化也是华为文化的一个特色。2001年，任正非写了一篇《华为的冬天》，发在公司网上，结果很快在业内传开，甚至国外有些企业家都知道这篇文章。《华为的冬天》告诉大家，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。当我们过得很好的时候，如果不及时进行新产品开发，就要落伍，就要吃不饱肚子，就要丢掉饭碗。我们必须在冬天到来之前，做好御寒的准备。我们御寒的措施，就是要有新技术积累。任正非及其经营团队正是有了这样强烈的危机意识，才使华为一次次度过危机，走向坦途。 考验4：品牌战略 我们已经进入了品牌经济时代。所谓品牌经济，从现象上看，制造商在创造品牌，经销商在推销品牌，消费者在追逐使用品牌，品牌已经成了组织资源的最强载体，已经成了产品与服务价值的最大体现，人力资源、物质资源、技术资源都在向品牌集聚。经济全球化条件下中国成为一个开放的市场，大量的国际品牌纷纷涌进中国。不断富裕的中国也正在造就一批批能够享受品牌的消费者，他们对品牌的青睐又进一步刺激了品牌经济的发展。无论从市场上看，还是从文化层面看，中国的品牌经济时代已经到来。 尽管如此，我们有些企业还是不知道如何做好品牌这篇大文章。许多企业认为，成就品牌在于宣传，只要做好广告，找好代言人，品牌就树立起来了。果真如此吗？纷纷落马的众多“名牌”甚至“标王”就是明证。这反映了一些企业的品牌文化还处于启蒙阶段，还没有掌握它的真谛。 其实，品牌的内涵就是两条：科技决定它的品质，文化决定它的魅力。如果企业在品牌运作上没有这两方面的投入，雇人吆喝的钱就是白扔。不以老老实实、精益求精的态度去追求品牌的高品质，只想省力气、走捷径，金玉其外，败絮其中的东西是没人买账的。不下苦功夫、不用真精力培育品牌的文化个性，就形不成品牌内在的独特“气质”，尽管代言人的名气再大、长得再漂亮，那也贴不到产品的身上。 现在，我们真正的品牌、著名的品牌太少了，危机来了，市场变化了，一批所谓的“品牌”就消失了。事实证明，不把心思、力量用在正确的地方，就不可能成就高技术含量、高文化含量的品牌。 考验5：经营谋略 经营谋略是企业文化的组成部分。面对金融危机，经营谋略差的企业束手无策，除了找银行借钱以外，没有更好的办法；而经营谋略强的企业，则表现出较高的“危机智慧”。“危机智慧”是我提出的一个概念，它与战略意识是联系在一起的，有战略意识的人才有危机智慧。危机智慧是一种长期积累，危机一来就能迸发出来。 现在好多商家在打价格战，其实价格战是最浅层次的竞争。有经营谋略的企业，会设计很多营销方案，如通过提升服务附加值、提升品牌附加值、提升文化吸引力来使消费者对自己的产品感兴趣，而不是一味地降价。如有些商家创造了与供应商、消费者共同度过危机的好办法。即使通过价格手段促销，也要与顾客建立长期的联系，目的就是把双方的利益捆绑在一起，这就是经营谋略，也就是商业智慧。现在危机到来，也正在考验着企业的营销谋略。 考验6：人本文化 过去，不少企业天天讲以人为本，但在危机中的表现却不尽如人意。有些企业危机一来，不管员工给公司做过多大贡献，说裁就裁。还有的企业在顺境时，钱发得也多，看似有些凝聚力，但危机来了奖金少了，人就留不住了。这说明原来的凝聚力主要是金钱的诱惑力，而不是事业的凝聚力，以人为本还没有到达最深层次。试想一下，这些企业的员工会真的与企业同舟共济吗？一个企业，究竟以什么为本，金融危机中的表现最有说服力。 考验7：社会责任感 企业的社会责任，越来越受到社会的关注。企业对于社会来说，既有经济责任，也有政治责任，文化责任、道德义务，还有环保责任。越是在关键时刻，企业越要自觉承担社会责任，承担社会道义。汶川大地震后，王石捐款事件为什么闹得那么大，就是因为社会在检验企业的道德，关注企业的社会责任。以前，企业对员工的责任讲得比较少，而在金融危机中，这个责任就凸显出来了。为了承担社会责任，有些企业虽然很困难，但努力坚持不裁员、少裁员，自觉维护企业和社会的稳定。有些企业不但不裁员，还投入资金培训员工，提升他们的技能。这与那些野蛮地把员工撵回家，甚至连拖欠的工资也不发的企业形成了鲜明的对照。我觉得，看一个企业到底有没有社会责任感，不看它标榜的那些东西，只看关键时刻的作为就一目了然了。金融危机当中，企业可以想方设法降低成本，但不能降低社会责任感。 在平时，企业的发展离不开社会的发展；在危机时，企业脱困同样也离不开社会支持。因此企业应与社会共克时艰，更加积极地担起肩上的社会责任。现在国家已经投入了四万亿，从一定意义上说，就是为了创造一个有利于企业脱困的经济环境。在这个时候，企业的社会责任感就显得尤其重要。 考验8：企业家精神 这些年，我国一直非常重视造就自己的企业家，也非常重视倡导企业家精神。在市场经济条件下，企业家作为一个市场要素，是最稀有的资源。只有这个稀有资源丰富起来，才能启动企业经济，给社会经济带来活力。但是，金融危机爆发之后我们发现，中国的企业家精神还亟待提升。 不少国有企业的经营管理者，还没有成为真正的企业家，他们中有相当一部分人还是权力本位者。在金融危机面前，权力本位者没有风险意识，没有战胜风险的胆魄和能力，也没有捕捉机遇、开拓创新的冲动。一般来说，权力本位文化下的所谓企业家，大都不求有功，但求无过，因为无过才有可能被提升。他们在危机面前往往谋权不谋市，只对权力负责，不对市场负责。而真正的企业家，必须执著地追求成功，而不犯错误并不是他们追求的最高价值。 金融危机对民营企业家也是一个考验。原来我觉得，中国真正的企业家比较容易在民营企业中诞生，现在看来这个估计有点问题。从整体来看，民营企业家在市场意识、创新冲动、冒险精神方面，确实比国有企业中的权力本位者要强。但是，在这场危机面前，也有不少民营企业家表现出了狭隘、自我、封闭等人格上的缺陷。个别民营企业家顶不住外部环境的压力，精神崩溃甚至自杀了。真正的企业家具有顽强的意志，顺境中非常自信，逆境中更有处理危机的能力和魄力。企业家是企业文化的旗手，企业家精神也是企业文化最重要的一种内涵。经济危机给中国企业家画了一幅“众生相”，值得我们深思。 我们没有任何理由自暴自弃，更没有任何理由对现实加以否定，我们只会从不足中更加清晰地看到奋斗的目标，更加科学地调整思维、战略、规划、方案和措施，以使我们的企业文化持续健康发展，在世界上彰显出鲜明的中国特色。 过去我们总说诊断、评估企业文化，搞了那么多的指标体系，就是想弄清企业文化的真实面目。现在看来，在危机到来的时候，在关键问题面前，考量一下企业的所作所为，是不是也可以算作诊断企业文化的一个思路？就像给一个人检查心脏，平卧时似乎正常，一上跑步机，气喘吁吁了，心电图就反映出来了。文化诊断也是这样，看企业怎么在“危难之中显身手”，看它怎样决策，怎样对待职工，怎样处理与外部环境的关系，怎样解决各方利益之间的矛盾，怎样解决资金、技术、市场的难题，如此等等。这些方面的表现综合起来，就是这个企业比较真实的企业文化。借此机会，也希望企业文化评价机构进一步完善评价指标，科学估算“企业文化贡献率”。 总之，中国企业的历史不长，企业文化的积淀与西方发达国家的企业不可简单相比。解放前我们的民族资本处于那样一种环境，解放后又是长期的计划经济，而真正开始搞市场经济没有多长时间，况且今天仍在建立完善之中。因此，我们的企业没有经受过大危机的考验，没有经受过市场激烈竞争的洗礼，在这次危机中暴露出一些文化上的欠缺，这完全是正常的，也是可以理解的。我们没有任何理由自暴自弃，更没有任何理由对现实全盘否定，我们只会从不足中更加清晰地看到奋斗的目标，更加科学地调整思维、战略、规划、方案和措施，以使我们的企业文化持续健康发展，在世界上彰显出鲜明的中国特色。 [1] 本文是《中外企业文化》记者黄志强采访作者后所整理的采访录，原题为《八大考验：王成荣透视企业“免疫力”》， 发表于《中外企业文化》2009年第6期，略有修改。