今天似乎做什么行当都面临盈利的挑战，到底我们的身边发生了什么事，如此深刻和强大，使 我们传统的经济学的供需关系如此地失衡——越来越偏向客户一边？海默在他的畅销书《行动方案》中首先提出了ETDBW的新词，即"方便客户和你交 易"，颇有启发企业如何适应"客户经济学"时代的苦心。 客户眼里的价值挑剔的客户到底在寻求什么呢？什么是客户最在意的东西？客户按"价值观"来分，可以化为三类：经济实惠型、功能卓越型、心理满意型。 经济实惠型该类客户重视用价格来"货比三家"，他们倾向于选择较低价格的产品或服务。这类客户通常也是最不容易培育其忠诚度的客户，最有效的营销策略是多元化价格结构，比如按时段定价长途电话费率，按购买量打折，按包装种类和大小定价，用奖券或打折券刺激购买等等。 功能卓越型有一类客户强调产品的功能。比如，同样的软件他们追求功能或处理能力的多少，尽管该软件的功能已经满足甚至超过他们的实际需求，他们仍要比较该软件是否比另一家的功能多。心理满意型除了产品明显的有形用途外，该类客户追求产品的无形价值，比如品牌、时尚、形象、标新立异，或情感链结诸如对企业的信赖、对企业历史、文化或企业领导人的仰慕，或产品的后续服务能力等。"客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！"找到真正的上帝其实，经理们只要对企业的客户做一点简单的 分析工作，就会不难区分客户的质量。一种方法是建立一个以"客户利润"为纵轴、业务量（或销售额）为横轴的二维坐标系，把所有客户排列进去，就得到了一张"客户盈利分析图".为避免误伤或误杀不盈利客户，还可以从四个特质来分析。企业的客户要赢得"上帝"的身份起码具备四个特质中的一个：忠诚的老客户、盈利的大客户、有发展潜力的小客户、有战略意义的新客户。 忠诚的老客户大量的理论和实践研究证明，长期盈利的老客户是企业最具"上帝"身份的客户。 老客户带给企业的利润是一个"复合型结构".某个老客户四年来对企业盈利的贡献基本没什么增长（基数利润），但是，对该客户的后期跟进的额外销售增长了（比如新产品或新附加功能等），对该客户的服务成本逐年下降，使得利润增加，这主要是因为客户关系越老，双方信息沟通和工作流程都大大顺手，减少了时间和人员浪费部分。最后，该客户还为企业引进了新客户，使市场开发费用降低，该客户比新客户更易于被说服接受"溢价"产品。 盈利的大客户大客户的定义通常是以业务量或企业对它的销售额来决定的。大客户，尤其是知名的大客户，对企业的意义除了利润外，还有它的品牌和影响力，便于企业作为"参考客户"或"榜样客户"去开拓新客户市场。大客户对企业的业务和利润的影响是不言而喻的，失去一个大客户，对企业的影响难以估量。 有发展潜力的小客户有些小客户可能称不上是"上帝"，但也可能是企业的"小祖宗".衡量其发展潜力的指标包括：它的投资人背景、战略定位、产品新颖性、管理层经历和声誉、所处行业的远景、其竞争对手对它的评价、与业务关系的依存深度等等。企业必须根据实际的具体情况，来确定它的这类客户，以保持未来业务的增长。该类客户占你客户总量的比例是多大，必须结合企业的整体战略来考虑。 有战略意义的新客户因为新客户开始都很难盈利，企业对新客户的选择必须要节制和自律。否则，会导致不计成本的追求业务增长。新客户的战略意义一般包括该客户在业内的影响力、影响其他新客户的能力、捆绑品牌（co-branding）的效应、帮助企业切入新领域的容易性、优化成本结 构等。 企业最容易步入的误区是"见钱眼开"，试图去拥抱一切可能的客户。不对客户做任何细分，从根本上讲也是无视"客户经济学"的威力，不能为客户提供有针对性的产品或服务。另一方面，不注意客户细分，导致企业市场开发成本上升。