在中国,创业期的企业起步阶段一般偏重于经营,往往轻视管理。 创业型企业好不过3年,活不过5年似乎已经成为惯例。要活下来,必须要过两道坎:第一是生存关,第二是管理关。 生存是经营者最先考虑的问题,也是最关键的问题。经营问题主要就是适应市场能力的问题,要迅速完成企业的原始资本积累。这其中最关键的是要找到企业独有的赢利方式,比如做贸易的你的营利差价就要比人家大,做产品的你的产品就要特别,比如是做高科技的,你的技术要很先进,而且很快能被市场接受。所以这些可以归纳为对市场的适应力的问题。 对此,我看重的是市场适应力,而不是市场开发性。创业型企业应该少去做培养市场的工作,特别在中国,无论从技术的先进性还是创业企业的资本来说,都有原始积累的问题,如果费力气去做新市场的开发培养工作,企业往往还没活过来就死了,这是许多技术型出身的创业者常犯的错误。如果是全新的技术和产品,一定要解决能不能让市场很快接受的问题,让人家接受你有几个条件:你是不是比现有的产品更便宜?你的产品是不是比现有的产品更好用?是不是让人感觉到特别好?这也是许多刚刚创业就死掉的企业的病因。 一旦完成了资本的原始积累以后,渡过生存期后死亡的创业企业的死因有多种多样,但是从产品和经营而言不外乎以下几种情形: 有一种失败是从一开始就注定了的。比如产品选的就是短期产品,市场变化飞快,产品一定要能不断更新,有的企业为什么在火了两三年后就会关门,就是产品跟不上发展。 还有一种,是前期的不规范导致企业生命力不强,比如有的产品只适合小作坊式地生产经营,企业做大之后成本提升就难以保持利润,有的生意不是做得越多就越赢利的。 然而更多的是管理跟不上去引发的“并发症”。 当员工人数达到四五十甚至上百人几千人后,企业销售额达到500万之后,问题就来了——创业企业的组织架构复杂了,管理的问题复杂了,管理者的心态和跟随者的心态都会发生变化,同时组织内部的损耗也加大了。 创业者如果不能很好地兼顾经营和管理两个工作,就会出现问题。包括：一、创业者对管理的兴趣,创业两三年后他们往往对经营还会有感觉,但对于管理就不一定会感兴趣并做好。这时就需要经营和管理兼顾,而不是事无巨细都一竿子插到底。二、有没有形成一个团队。相信亲属不相信身边的人,更多地相信血缘,用亲密的关系代替信任的关系,这是创业企业家常犯的错误。三、创业者的知识结构的限制,比方说他不懂财务,对人的管理缺乏宽度,对人性的认识简单化等。经营者创业者本身的知识能力上的缺陷会导致企业活不长。 这时关键是管理者的转型问题,观念的转型,心态的转型,否则只能是个小业主,永远也成不了企业家。比如,一个发展到了一定规模的创业企业老板还会要求中层管理人员1000元以上的费用都由他审批,这就无形之中增大管理成本。 我曾教过的一位学员来自广东的一间生产镜架的家庭企业,每年利润是6000多万元。但是现在他面临的问题是产品的损耗率提高了,领导层发布的指令到了基层执行得不好,家庭成员之间还有了芥蒂。每次日本的客户到企业来都要求他强化品质控制和采用一些新的技术和管理手段。这时,这个企业就急需转型和提升管理。 所以,在一个企业创业之初,家庭企业是很低成本的模式,但是在走过生存期后,管理要提升台阶。这个企业老板想引进一位总经理,可是从台湾聘任了一位总经理仅4个月人家就不做了,原因在于这个企业的组织还没有培养成为能吸纳外人的土壤,包括这位老板本人也总是在背后抱怨。经理人一定会失望而去。这实际上是两种管理风格上的突冲。特别是创业型的企业家,一般在企业中都有很强的个人风格,有人才进来改变这种风格的话,就会很痛苦。 本文出自顶峰管理网(https://www.tbmc.cn)，更多专业的管理文章和工具请访问顶峰管理网或史永翔个人网站(https://www.shiyongxiang.com/)。欢迎您在论坛中提出经营管理方面的问题及困难，我们的顾问将竭诚为您解答。欢迎您来信订阅顶峰管理月刊。订阅邮箱：tbmc@tbmc.cn。https://www.qyjz.net/Expert/302/ 前沿讲座 《总经理财务管理》视频下载链接