张工手头有两家供应商提供相同的电子电路板的制造。一家名为雄美，另一家名叫碧欧。两家公司都在合格供应商名录中，而且近年来两家的绩效表现都不错，公司总部进行采购全球化活动也看中了这两家供应商，准备选择一家作为公司全球电子线路板组装的外协OEM厂。公司总部派了一名资深采购工程师卡特协助张工工作，还有一位新毕业的工程师小秋，正跟着张工当徙弟，一行三人准备到雄美和碧欧进行现场考察。
张工让小秋给碧欧和雄美打电话通知，小秋接通了碧欧的电话，告诉了他们访问的目的，小秋和对方商量好具体时间后，对方要求小秋发再发一个电子邮件，或传真一个书面的《客户访问函》。碧欧的销售代表客气地说：这是流程，客户的访问需要经过确认，他们可以事先有准备，便于安排。《客户访问函》可以在碧欧的网上下载，网上也告诉了厂址和行车路线图。
当小秋再给雄美打电话时，雄美老板陈闽光表现特别热情，因为工厂设在农村，没有路牌也没有门牌，只告诉你在哪个村附近，陈老板说会派人到机场接。
三人一行来到雄美，车子放下他们，便开走了。陈老板正在厂里工作，急忙放下手中的活，带着三个人开始现场考察。这是当地农民盖起的厂房，出租给雄美的，工厂里的任务很多，工人们正在加班赶任务。工厂的5S做得非常好，生产线干干净净，只是设备有些旧，测试仪器大多数都是自制的，例如工序过程中检验环节的电压测量，只是找一个表头，连两根导线实现的。然而，校验记录倒还是很齐全的，卡特对生产线上的工装夹具非常感兴趣。陈老板介绍说，这些工装夹具都是技工自已做的，卡特感叹到，原来需高档设备完成的复杂工序都被这些简单实用的小零件代替了，并且并不影响精度，工厂实施看板管理，移动看板材料的小车都是技工自设计的，看起来公司的成本做得非常细致。最终检验也没有什么高端贵重设备。
从生产线出来被引入陈老板办公室，办公室就在前台的背后，前台极其简陋，只有一张桌子，一位不漂亮的前台小姑娘负责接电话收发传真、复印、管理5S的清扫工具……，三位来访者坐下后沏茶倒水，抵得上一个行政部门。据说下班后还要给办公室清洁卫生。
参观结束，已经很晚了，又来了一辆车，陈老板要请大家吃饭，卡特最后坚持付了饭费，席间，陈老板用似懂非懂的英语和卡特交流着，他十五岁就开始进电子厂干技工，三十多年后自己独立开厂。这个厂完全是陈老板个人三十多年的积蓄，加上亲戚朋友的赞助建起了的。英语不好的林老板兴致大发，举着两个手指头说他有两个老婆，惊得卡特张开嘴合不上，陈老板接着说，大老婆在家养孩子，料里家务，小老婆就是厂子，也就是厂子里的电路板，说得陈老板眼里放光，也说得小秋好感动。如今开厂子的资本家除了赚钱，还这么敬业呢！吃完饭，又来了一辆车，卡特注意到每次车不一样，司机都不是同一个人，小秋悄悄地说：“陈老板公司一辆车也没有，每次用车都是从外面叫的黑车”。
第二天又参观了雄美的工装夹具及模具车间，之后陈老板知道他们一行要去碧欧厂，又找车亲自把三人送到碧欧厂门口，说路上不安全，又不好找，他不放心，放下他们才离开。
来到碧欧厂，卡特和小秋眼前一亮，百米深的大道直通办公楼，两边铁树成荫，草地显绿，五层高办公楼前停着一辆棕色的劳斯莱斯。据张工说，这是专门用来接待贵宾的，我们的量，远远够不上贵宾，卡特打趣的说，虽然坐不上，但我们还要为这台劳斯莱斯打工呢。进了大门，更让小秋吃惊，五层楼高楼大厅通顶，一台大吊灯，下面接着喷水池，迎面是一个巨幅关公雕塑，两边是公司的办公室。据说老板有五个儿子，分别掌管着采购，销售，人事，生产和财务部门。东楼办公室主要是外国的采购代理或大厂的驻厂代表。
碧欧老板与三人打了招呼，就派儿子——销售经理陪同，并参观了工厂，卡特的印象是设备一流，工艺一流，管理一流，赞不绝口，同时陪同的销售代表也表示公司还在发展，近期就要引进几台激光打孔设备，对于张工的产品，未来几年都不会落后，销售员的表情显示出对其公司极大信心。这位销售员表示，像你们这样的客户，手里就有几十家，她都会很好地做服务的。公司有强有力的网络，工艺部门负责接收图纸，估算工艺工时，报价部门专门负责报价，然后排产订单也有专人负责，而销售代表她则是客户联系的窗口。
办公室外，卡特遇到一个来自欧洲“老乡”，他们攀谈起来，这位“老乡”是一家采购代理公司的驻厂代表，公司欧洲接到的订单，交给碧欧做，他的任务是跟单、协调及解决技术问题。像他这样的采购代理塞满了办公室的两层楼。
各个客户都要求供应商以成本加费用的方式报价，但基本上是供应商报价都以市场行情为基准的，例如，六层线路板每平方米多少钱，打线每根多少钱，每个元件的安装费多少，测试费多少，各条生产线都不尽相同。但市场报价几乎没有多大差别，高低差距主要来自公司的实力和规模，小公司自然要低一些。
小秋首先提出，除去价格因素，所提供的质量也都能满足要求，按公司对供应商的考核的检查表，碧欧得分高许多，并且小秋也觉得虽然雄美的接待热情，态度诚肯，但实力远远不如碧欧，还是要以数据说话。卡特提出，陈老板对其工厂对产品的热情，谈到自已产品时发光的眼睛，小秋诙谐反驳到，供应商评选项标准中，没有哪条对供应商的眼神打分呢？张工说，她不同意百分百的客观打分，采购工程师的主观判断，供应商与公司的配合程度，都应考虑在内。要不然，供应商把表填好了，评估就完成了，卡特没有必要还飞到现场来考察。采购工程师在评选供商中的作用是不可替代的。
张工还谈到，过去与这两个厂打交道的经历，送到碧欧的图纸要做的修改，厂大流程复杂，太不容易；而和雄美的老板打个电话就搞定了。小秋则提出，雄美的财务风险很大的，过多订单会压垮它，除非我们提供财务上的支持，但公司是否肯出手呢？
这场讨论一直持续着，从汽车到机场，从飞机起飞到落地讨论还未结果。回到公司，采购部的其他同事，也参与了讨论。
讨论：
1． 列出碧欧公司和雄美公司的优劣势之处。
2． 列出小秋和张工观点并加入您的意见和评论。
3． 有什么办法让雄美公司和碧欧公司以成本加费用的模式报价吗？“市场定价”与“成本加费用”模式，采购方更体倾向于哪一种，为什么？
4． 供应商选择中的人为主观因素可以避免吗？为什么？它对供应商选择有危害吗？
5． 无论选择哪家供应商都存在着风险，请分别列出选择雄美和碧欧的风险，及防犯手段。
6． 是否应该帮助在财务上有困难的供应商，如何实施？
点评：
首先，这两家供应商基本都能满足公司的需求，雄美公司的优点是响应速度快，成本低，但设备能力稍差一些，财务状况弱；碧欧公司的优势也很明显，技术实力强，设备先进，流程完备，组织结构整齐，财务健康，缺点也很明显，成本高，灵活性稍慢。还应要注意的一点就是，张工的公司在雄美中是一个重要的客户，而对于碧欧的排名，可能不在前列，案例中所指有些欧洲公司在本土挂牌子、接单，然后转到低成本国家生产，一般来说，它们的量都非常大，这也是为什么尽管张工的公司是一家大公司，还在碧欧这里还是排不上名。
在供应商审核中考核的检查表是必不可少的工具，但考核的主观因素也并非是完全弃之不理的，因为检查表并不能将所有的内容都包括在其中，当考核者的技能水平更高一些、或非常富有经验的供应商管理者，在审核过程中主观的判断所占的比重会更大一些。应该说，供应商选择活动就是一个管理决策过程，大家都知道，一项决策完全依赖于检查表的打分结果而最终决定显然是不现实的，如同没有人会根据股票分析软件的结果去选择该买哪只股票，又该卖哪只股票。应当指出，供应商评估中的认为主观因素不可避免，也是一种方法，但这种人为、主观意见应建立在事实的基础上，要有实践去支撑，最重要的是不能夹带审核者个人的私心和好恶，应该秉承对公司负责，公平对待供应商的原则。
在供应商选择时，还要看采购方的自身的条件及战略目标，如果公司自身的客户需求多变，要求响应快，则倾向于雄美，而若订单稳定，计划性强，图纸可靠，则会偏爱于碧欧。还要看公司对于成本的敏感性，成本压力越大越有可能偏向雄美，再有碧欧这样的公司流程完备，而选雄美则需要自己有一只强健的供应商管理队伍。
在选择供应商时，供应商对产品的热情，特别是最高管理者对产品的态度至关重要，我们能看到这样的管理者，他们视产品为生命，提高质量改进工艺的目的不仅仅是为了获利，而是一种信念的追求。这里推荐一个模型，在评估供应商的检查表中，打分R
R=C×W，
这里C是能力，W是意愿（W=0～100%）。得分R表达了供应商的能力有几分是愿意贡献给采购方的，供应商合作意向有多强。
对于“市场定价”和“成本定价”这两种方式，销售方自然愿意“市场定价”，而采购方则希望接受“成本定价”，因为这个价格更加真实，且可控。但供应商一般不会将真实的成本透露给客户，只有用高压政策或是帮助供应商做成本改善并使之得到利益，才有可能与之合作，供应商管理者要做一个权衡，采用哪种方式，寓言说：强劲的寒风越吹只能使人的衣服越裹得更紧，但是温暖的太阳能让人轻易脱衣服。
选择雄美最大风险来自财务状况，如果将其做为全球供应商，当订单大，付款不及时，当供应商财务实力薄弱时，会造成供应商的资金链断裂的风险。雄美响应快，但没有健全的流程保证，可靠性变成为一个问题，虽然快，但不能保证每一次的变更都能完全纪录、实施、无差错，当然在一定程度上，质量的改进，技术的提升，要建立在雄厚的物质基础之上。
碧欧也并不是没有风险，成本压力是其中之一，若希望碧欧降低可能性比较小，正如案例所示，豪华轿车、夸张的办公楼…都需要分摊到客户的成本上。再有家族模式的管理层在未来的发展也有可能发生格局的变化而影响到企业的走向，都需要采购方加以关注。
特别地对于雄美的财务弱项，做为全球供应商，伸手援助也是解决对方财务困境的一种手段。其实并不是所有的供应商都具有很好的财务情况，特别是弱小供应商。一方面，采购方对于弱小供应商的付款条件非常苛刻，一般都会有30天、60天、90天，甚至180天的帐龄，付款还不准时，而供应商在准备原材料过程中，由于本身弱小，可能大部分材料是先付款，才能取货。采购方还往往要求其供应商准备充足的原料。现在，另一个趋势是供应商管理库存VMI（Vendor Manage Inventory），就是供应商将产品放在采购方库房内，采购用多少，结算多少。供应商的资金压力更大，订单越多，供应商的财务负担越重，甚至有可能将供应压垮。
那么是否应该帮助在财务上有困难的供应商？答案是肯定的。因为我们需要供应商胜于供应商对我们的依赖。供应商没有了，物料也断货了，还要找新的供应商，这也是成本。找了一个供应商，搞垮一个供应商，怕是时间长了，没有人在愿意同你做生意了。正确回答了上一个问题，下一个问题是如何帮助财务上有困难的供应商呢？
最简单的答案是给他钱，例如，给一些预付款，注入一些资金。但这一方法的风险太大，供应商本来就没有钱了，会不会拿着你的钱拆东墙补西墙，你的钱很快就打水漂了，这个方法不太可取，应该谨慎地使用。
有一些企业会采用投资、入股的手段，这是典型的纵向延伸的发展战略，运用这一战略的企业，利用供应商来实施纵向延伸战略，是值得考虑的捷径。但要考虑到企业是依赖自我发展，还是利用供应商延伸的方针。这样也并不是没有风险，和供应商绑在同一条船上，生产好自然不用说，产品卖不好，这条单一的供应链都会不景气。企业如果更倾向于多元化的横向延伸的发展战略，考虑自身的利益，则不会采用这种手段。这是一个有条件手段。
一种被广泛采用的方法是租赁。采购方可以将自己的设备租赁于供应商，让其加工，可以将自己的空余厂房租赁给供应商，是供应商减少设备、场地的投入。采购方还可以为供应商担保或直接帮助供应商租赁设备、厂房。这样的方式投入低，风险小，占用固定资产的投资低。如果供应商财务上发生问题，因为是租赁，也不至于发生设备、厂房的产权纠纷。
更常用的方式是直接为供应商采购原材料。采购方自行采购原材料在寄放于供应商处，其产权属于采购方。相当于供应商为采购方做来料加工的操作。这样做，供应商的资金压力低，而且因为采购方控制了原材料，从而也就部分地控制了产出品的质量和交期。显而易见，许多的交期达不到是因为没有原材料；许多的产品质量问题也来自于原材料不合格。还有一条，那就是，当供应商遭遇财务问题时，原材料还是属于采购方，大大地降低了采购方的风险。
还有一些财务和金融手段，如预付款的银行担保，等采购方要评估双方的具体情况，作出决策，是否帮助财务上有困难的供应商，及采用什么方式帮助。
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